База для руководителя: управленческий цикл Файоля

Кому нужны навыки управления персоналом? Всем, у кого есть хоть один человек в прямом подчинении. Более того, тем, кто ставит задачи и отвечает за результат работы любого другого сотрудника. Поэтому если вы — не единственный сотрудник в компании, если у вас в спектре задач есть хоть одна типа «сделать так, чтобы этот Вася выполнил поручение», то вам нужны управленческие навыки.

Меня зовут Оксана Ткаченко, я — сертифицированный бизнес-тренер и фасилитатор, бизнес-консультант и HR-эксперт. Помогаю компаниям малого бизнеса наладить систему в управлении. Сегодня расскажу о базовых навыках руководителя. Подписывайтесь, чтобы не пропустить полезную информацию!

«Руководитель» — «руками водит» – направляет к цели, указывает направление деятельности.

С первой задачей помогает справиться такой инструмент, как Управленческий Цикл (по А.Файолю), который состоит из четырёх этапов.

Управленческий цикл — не разовый инструмент, а основа постоянной деятельности руководителя. Он позволяет сформировать наиболее эффективную рабочую среду — сотрудник всегда знает, к каким результатам должна привести его деятельность.

На сегодняшний день есть много технических возможностей сократить временные затраты на 1) и 2) этапы цикла: за счёт внедрения таск-менеджеров, чтобы сотрудник видел в своём аккаунте задачи на отчётный период и приоритеты по ним.

Этапы цикла 3) и 4) руководитель должен выполнять самостоятельно, их нельзя делегировать ни программному обеспечению, ни своему заместителю.

Именно управленческий цикл Файоля в первую очередь включается в базовые тренинги для руководителей. Это инструмент и для топ-менеджера, и для любого линейного руководителя; для управления и одним сотрудником, и целой командой.

И только после его внедрения в повседневную деятельность есть смысл изучать и внедрять в свою управленческую деятельность другие инструменты.

Любое планирование начинается с постановки цели. В зависимости от уровня должности, руководитель определяет цели:

Антипример: линейный руководитель при планировании на месяц забывает, что один из его сотрудников уйдёт в отпуск, и неверно формирует планы для своей команды. В итоге совместно с коммерческим директором они тратят время, чтобы скорректировать месячные планы в CRM.

Антипример: когда планирование работы подразделения происходит в голове руководителя и не отражено на физическом/электронном носителе. Точно будет забыто множество важных деталей.

Антипример: владелец бизнеса, довольный результатами предыдущего месяца, не планирует следующий, ожидая, что сотрудники и так отлично знают свою работу и свои задачи на период.

Антипример: исполнительный директор запланировал проект по внедрению нового продукта, но в первый месяц проведения работ выясняется, что конкуренты запустили такой же. Вопреки здравому смыслу, проект продолжили (ведь столько ресурсов уже затрачено! Не бросать же!), выпустив в итоге заведомо неокупаемый продукт.

Антипример: в планирование продаж включены затраты на новый вид рекламы, которые вдвое больше предполагаемой выручки.

Руководитель определил цели и составил план работ на отчётный период. Что дальше? Необходимо, чтобы план превратился в реальные действия. На этом этапе нужно верно определить исполнителей, своевременно донести до них поставленные задачи и мобилизовать их на исполнение.

Задачи можно ставить по-разному: в зависимости от неё самой и от компетентности сотрудника:

Если сотрудник — низкоквалифицированный или задача выполняется в первый раз, важно подробно сформулировать задачу: описать проблему, точный образ результата, а также чёткий план действий.

Руководителю будет удобно контролировать процесс выполнения, это плюс. При этом это самый длительный по времени вариант постановки задачи. Также у сотрудника здесь нет возможности проявить креатив и свою самостоятельность.

В этом случае руководитель формулирует подчиненному ситуацию/проблему и озвучивает в подробностях, какой ожидается результат. Сотрудник сам решает, каким образом он его добьётся , а значит у него будет возможность проявить самостоятельность. Для руководителя очевидный плюс — экономия времени на постановку задачи. А также возможность развить у сотрудника дополнительные навыки-способности. Такой способ постановки задачи подойдёт опытному сотруднику.

Здесь еще проще и экономичнее по времени для руководителя. Сотруднику формулируется проблема, которую нужно решить. Образ результата — отсутствует либо размытый, неточный. Таким образом удобно ставить задачи сотрудникам, которым руководитель:

— доверяет,

— считает высококвалифицированным,

— планирует повысить статус в коллективе/должность в структуре компании, и это позволит проверить, достоин ли этого сотрудник.

Самое важное правило — контроль должен быть. Его отсутствие влечёт снижение мотивации сотрудника, внимательности к выполнению задачи, а значит, и снижению эффективности в целом.

Виды контроля

Работа сотрудника сама по себе есть применение его профессиональных знаний и навыков. Например, продавец знает технику продаж и умеет использовать ее при общении с клиентом.

Задача руководителя — контролировать, что продавец хорошо помнит способы установления контакта/отработки возражений/презентации услуги или товара... и использует на практике.

Для такого контроля есть множество проверенных способов: от тайного покупателя и прослушки звонков до старого дедовского — постоять рядом с сотрудником и оценить, как он работает.

И промежуточных, и итоговых — в цифрах/денежных знаках/граммах и т.д. Установили продавцу план по продажам на месяц? Не забудьте несколько раз в течение этого периода свериться с тем, успеет ли он текущим темпом его выполнить. Частота промежуточного контроля обратно пропорциональна компетентности вашего подчинённого.

И при контроле процесса, и при контроле результата — дайте сотруднику обратную связь.

Работа руководителя сама по себе подразумевает, что необходимо поддерживать стремление сотрудника достичь поставленной перед ним цели. Деньги, конечно, мотивируют сотрудников, но только в определённых ситуациях, на некоторых задачах, на коротких дистанциях. Рассчитывать на то, что сам факт выплаты оклада и/или премии обеспечит вам высокоэффективный персонал, неоправданно. Далее разберём, почему — на примере мотивационной теории Ф.Герцберга. Она одна из самых удобных для понимания процесса микроменеджмента, то есть управления конкретным сотрудником.

Важно разделять:

А точнее:

Вот за возможность реализации этих потребностей человек готов на многое. В том числе работать сверхурочно, выполнять больше заданий, брать на себя новые незнакомые задачи и функции, даже без материальной компенсации за это.

Для реализации внутренней потребности мы можем пренебречь финансовым вопросом. То есть, потратить больше своего ресурса на выполнение работы без денежного поощрения.

Важно сообщать сотруднику об итогах его работы, при необходимости обсуждать изменения в его действиях/поведении, дополнительно обучать, чтобы при выполнении следующей задачи сотрудник был более эффективен.

Если постоянно использовать управленческий цикл, можно добиться эффективного решения задач и хорошей коммуникации с сотрудниками.

Применяете ли вы этот цикл в работе?

Регулярно публикую полезный контент про системное управление в своем Телеграм канале. Подписывайтесь!