Как взять в компанию «своего человека»?

Принимая на работу нового сотрудника, руководители забывают, что перед ними не только классный специалист. Это еще и человек со своим набором ценностей, комплексов, минусов и плюсов. Берут его в команду, отпускают в свободное плаванье, а потом сталкиваются с последствиями.

Рассказываем, как еще на этапе собеседования выбрать «своего», а потом удержать его после стажировки.

Мы — CRM-конструктор «Клиентская база». На нашей платформе пользователи создают CRM-системы для своих сложных бизнесов. Мы не специализируемся на рекрутинге, просто делимся опытом, как нам удается формировать здоровую команду в компании.

Свой человек — это тот, с кем пойдешь в разведку. В нашем случае — доверишь разработку продукта.

Для оценки профессионализма мы идем быстрым путем — на каждую должность уже подготовлен набор тестовых заданий, что позволяет нам оценить профессионализм, мотивацию человека и сэкономить время на пустые собеседования.

Например, когда кандидат откликается на вакансию — получает сразу тестовое задание. Если оно ему по силам и он его выполняет, назначаем собеседование. После этого специалист понимает, с чем придется работать.

Но тем не менее важно проверять и профессиональные качества и брать своего человека — взрослых людей не перевоспитать. Чтобы действительно взять «своего», немного улучшили стандартный подход к собеседованию и стажировке. Вишенка на торте — личная беседа с будущим стажером. Как все это работает, рассказываем дальше.

Большая часть сотрудников в нашей компании — специалисты в области IT и менеджеры по продажам. Хорошо, когда нет текучки кадров. Тем не менее рано или поздно все равно нужно искать новых сотрудников. Например, для расширения отдела техподдержки или маркетинга.

Взять и найти своего человека не так-то просто, как кажется. Мы придерживаемся такой политики: человеку должно быть комфортно с нами, а нам — с ним. Поэтому еще на этапе собеседования стремимся отфильтровать сразу всех неподходящих кандидатов.

Эйчар может работать по двум сценариям: задавать шаблонно вопросы по списку или задать 1-2 открытых и просто слушать человека, наблюдать за его реакцией. Фильтруем таким образом: задаем открытые вопросы, моделируем одну ситуацию из практики и слушаем ответы. Вот что спрашиваем.

Что хочет о себе рассказать. У человека нет рамок, он сам решает, что стоит сказать, чтобы его приняли на работу. Например, хороший менеджер по продажам обязательно будет хвастаться. Он расскажет о всех своих достижениях, вплоть до золотой медали в школе.

Если программист — достаточно скромный человек, тогда он расскажет о своих увлечениях. Вот тут важно все умение эйчара слушать и записывать, а затем задавать прицельные вопросы.

Бесполезно спрашивать, кем видит себя человек через пять лет, если это рядовой сотрудник. У каждого вопроса должна быть цель — собрать нужную информацию. Просто действовать, как робот, по шаблону бесполезно, это смущает человека, и он закрывается.

Рассказать ситуацию и спросить, что человек из нее вынес. Это помогает определить ценности сотрудника, его умение строить причинно-следственные связи и командную работу.

Бывает, что приходит специалист, который что-то не умеет. Чаще всего компании отказываются от его услуг, потому что им нужен готовый укомплектованный пахарь. Они не дают ему шанс вырасти в рамках компании. Мы придерживаемся стратегии баланса: чтобы в коллективе были и начинающие, и опытные специалисты. Это помогает первым расти, вторым не расслабляться.

Каким бы классным ни был специалист, если он не нравится вам и не подходит по духу — вы с ним не сработаетесь. Это нужно принять и смириться. Лучше сразу отказать человеку. Нельзя изменить взрослого человека под себя, сколько усилий ни прилагай.

Правда, на собеседовании это не всегда понятно. Поэтому мы внедрили такую практику — приглашаем на 3 стажировочных дня, а после директор беседует со стажером. За три дня он оценивает нас, мы его. Смотрим, как выполняет задания, как общается с другими людьми в команде.

На встрече директор рассказывает про правила общения в компании и наши ценности. Вместе они обсуждают договоренности, которые бы устроили обе стороны. Стажер решает, подходит ли ему работа или нет. Если он согласен, в конце подписывает договор.

Это достаточно партнерский, осознанный шаг. Он сразу позволяет пройти этап адаптации, человек понимает, как все устроено в компании. Плюс формирует привычку открытого общения внутри компании. Мы также узнаем у человека, а что для него важно, чтобы он работал лучше, и стараемся обеспечить его этим.

Рассказываем про тонкости работы. Мы работаем с большим количеством личной информации пользователей — несем за нее юридическую ответственность. В офисе и на компьютерах сотрудников стоит специальное программное обеспечение, которое отслеживает работу. На такой встрече объясняем, что это не слежка ради слежки, а способ защитить как клиентов, так и самих сотрудников.

Еще мы придерживаемся правила разговора. Если человека что-то не устраивает в работе, лучше прийти и поговорить. Увольнение — это всегда точка, когда обе стороны не смогли найти компромисс.

Просим не выдавать коммерческую тайну. С каждым сотрудником о зарплате договариваемся персонально. Важно, чтобы никто никого не смущал. Поэтому взяли за правило — такие вещи держать в тайне. Как показывает практика, всех все устраивает. Если специалиста не устраивает оплата, он идет напрямую к руководителю и договаривается.

Объясняем правила поведение в офисе. Это кажется нонсенсом, но люди работают в разных условиях. Например, иногда программисты используют нецензурную лексику в работе. Мы объясняем, что у нас так не принято — это нарушает границы других.

Важно, чтобы в обеденный перерыв сотрудники отдыхали. Специально для этого сделали комнату отдыха. Здесь можно как поесть, так и просто посидеть с коллегами поболтать. Час перерыва — это святое, его нужно обязательно использовать.

Такие небольшие детали имеют важную подоплеку в будущей работе. Это помогает принять в команду «своего» человека, который не послужит причиной разложения коллектива. Не перессорит всех друг с другом, а наоборот, станет недостающей шестеренкой в рабочем механизме.

Даже если человек подошел по духу команде, он может уйти после стажировки или во время нее. Например, какое-то время назад мы теряли людей. Стали разбираться, почему так происходит.

Выяснили, что у нас была не проработана структура стажировки. Да и наставник давал только то, что считал нужным. Только это не всегда то, что нужно стажеру и компании. Никто не мог ответить, зачем нужна стажировка и что должен показать стажер в конце месяца. Поэтому провели работу над ошибками и вот что разработали.

Сформировали базу знаний и регламентов. Разработали для каждой должности пакет документов, которые должен изучить стажер — от регламентов до каких-то совсем базовых вещей. Например, как правильно отпрашиваться с работы, как подавать заявление на отпуск. Дополнительно разработали базу знаний в CRM с вопросами и ответами, которые встречаются во время работы.

Стажировку разбили на периоды. Стажировка длится месяц, поэтому мы разбили ее на 4 части — 4 недели. На каждую неделю у стажера есть план: какие документы изучить, какие задачи выполнить. В конце плана указываем итог, чтобы должно быть, чтобы неделя считалась пройденной.

За каждым стажером закрепили наставников. Сняли с руководителей задачу по наставничеству и передали ее сотрудникам. За каждым стажером закрепляется свой наставник, но не на принудительно-добровольной основе. Наставник получает деньги за обучение стажера. Это повышает мотивацию наставника тренировать новичка.

Дали план стажировки наставникам. Наставник тоже получает инструкции, что он должен сделать, как обучать стажера, какие данные ему предоставить, что спросить, как помочь.

Разработали дополнение для тестирования. В конце стажировки у новичка собирается большой пул знаний. Однако, как показала практика, иногда сотрудники просто забывают читать важные инструкции. Поэтому, решили для CRM разработали дополнение «Тестирование». Администратор системы разрабатывает тест и подгружает его в систему. За ответы начисляются баллы. Если стажер провалил тест дважды и не набрал 90%, значит, он отнесся халатно ко всей стажировке.

Такой подход в работе помог нам решить такие задачи:

• Эффективнее находить своих людей, не тратя впустую время на бесчисленные собеседования.
• Еще на этапе тестового задания специалисты понимают, с чем будут иметь дело.
• Беседа после трех дней в компании помогает сразу наладить отношения с кандидатом и понять, сработаемся ли мы. Если человек понимает, что это не его — он может уйти без обид.
• Стажировка проходит максимально продуктивно, стажер понимает, что от него хотят и что ему нужно сделать, чтобы остаться работать в компании. Это делает работу комфортнее.
• Если стажер проваливает легкий экзамен на этапе, где его мотивация на самом высоком уровне, значит, он будет лажать и на работе. Сразу отфильтровываем лентяев.

P.S. Какой стратегии придерживаетесь в поиске своих людей вы?