Растить нельзя нанимать: развитие сотрудников в поддержке Яндекс 360

Руководитель команды поддержки делится подробностями.

Александр Волков руководит поддержкой Яндекс 360. За 10 лет своей карьеры в IT-компаниях он прошел путь в клиентском сервисе от самой низкой позиции — премодератора пользовательского контента — до руководителя с несколькими сотнями подчиненных.

Команда Саши отвечает на ваши письма, поддерживает в чатах и помогает в соцсетях, когда вы сталкиваетесь с техническими проблемами при работе с Почтой, Календарем, Диском и другими сервисами Яндекс 360. А ещё эти люди под руководством Саши быстро растут внутри компании. Мы поговорили о том, как этого удаётся достичь и какую пользу бизнесу приносит рост сотрудников.

В Яндексе всегда была техническая поддержка, но в январе 2024 года в Яндекс 360 поняли, что сервисы меняются очень быстро, это требует от поддержки большей гибкости, а внутренний подрядчик с таким запросом уже не справляется. Тогда в команду пригласили меня, и я с радостью согласился.

Мы начали собирать команды для коммуникации с клиентами в Почте, потом подключили чаты, SMM-поддержку, инженеров, которые справляются с самыми сложными техническими вопросами.

Сейчас структура поддержки выглядит следующим образом:

Мы работаем по двум каналам: Почта и чаты. Внутри каждого направления выделяем три линии поддержки — на консультационные вопросы (например, «Как скачать фотографии из безлимита?», «Как сменить тариф для организации?») отвечает команда первой линии. На второй линии специалисты сталкиваются с ситуациями, требующими большей диагностики и поиска нестандартных решений. С техническими проблемами и вопросами от клиентов b2b-сегмента разбираются инженеры на третьей линии. У каналов есть разница в специфике коммуникаций — если в чате мы отвечаем быстро и короткими сообщениями, то в Почте решаем отдельный сегмент вопросов, требующий более фундаментальных ответов, и это увеличивает срок решения.

Собственно с работы с b2c-клиентами в почтовом канале на первой линии и начинается карьерный путь в нашей поддержке. До выхода на линию мы проводим нашим ребятам обучение, знакомим с продуктами, учим небольшому кусочку работы, но основная база знаний о продукте формируется во время общения с клиентами.

Следующий этап — работа на второй линии. Сюда попадают уже более сложные вопросы, которые включают в себя историю обращений клиента, требуют от сотрудника большей проницательности или определённых действий, например, замены учетных записей пользователей в организации.

На третьей линии у нас работают саппорт-инженеры. Эти ребята понимают стек веб-технологий IMAP, SMTP, SSO, WebDAV, CalDAV, разбираются в протоколах HTTP и HTTP/2, имеют навыки работы с API, могут написать и отправить клиенту готовый скрипт, найти ошибку в логах.

Самый простой карьерный трек для сотрудника поддержки выглядит так: работа на первой линии в почтовом канале, а позже с чатами, дальше — вторая линия и постепенный рост до работы на третьей линии.

На самом деле, ребята у нас редко остаются на одних и тех же задачах. Как только сотрудник показывает стабильные результаты на первом этапе (как правило, после первых трёх месяцев), мы понимаем, что можно продвигать его дальше. Я обозначаю, что хороший результат во время адаптации — 80% от целевых показателей. За этим следит непосредственный руководитель, который проводит регулярные встречи и помогает двигаться к хорошим метрикам. Здесь важно не переусердствовать в стремлении достичь 80%, а общаться с сотрудником, наблюдать за его работой в динамике. У нас были кейсы, когда ребята показывали во время адаптации 60-65%, но при этом отлично справлялись с задачами более высокого уровня — таких мы переводим туда, где они более эффективны.

Ещё у нас есть вспомогательные команды, на работу в которых сотрудники поддержки тоже могут претендовать. Например, координаторы пользовательских проблем понимают алгоритмы разработки каждого продукта, умеют работать с инцидентами, способны оценить критичность ошибок. Они выступают некими «переводчиками» и буфером между продуктовой командой и саппортом. Также можно развивать софтовые навыки и пойти в SMM-поддержку — у нас эти ребята не работают по шаблонам, а умеют правильно реагировать на комментарии в сторах, снимать негатив в социальных сетях и других площадках присутствия. Они работают в тесной связке с маркетингом и PR командой.

Я стараюсь быть таким руководителем, у которого команда растет и развивается, при этом изо всех сил избегаю признаков «чайка-менеджмента», поэтому учу подчиненных уделять внимание своим сотрудникам. Мы строим ИПР (индивидуальные планы развития) и регулярно к ним возвращаемся, чтобы ребята понимали, куда можно двигаться дальше, каких навыков им не хватает и что можно сделать, чтобы их получить. Также формируем кадровый резерв из тех сотрудников, которые стремятся расти.

Мы поощряем обучение и развитие: даем возможность проходить курсы Яндекс Практикума, которые можно проходить в свободное время, руководители разных команд берут джунов из кадрового резерва на свои задачи и выращивают их внутри. Такая работа с командой подкупает — многие остаются у нас надолго, ведь можно вырасти в любую из перечисленных ролей в нашей структуре, а можно сменить род деятельности в комфортном режиме, оставаясь в рамках одной компании. А благодарный и вовлечённый сотрудник болеет за продукт и приносит результаты :)

Меньше чем за год работы поддержки Яндекс 360 у нас уже появились кейсы роста сотрудников и успешных переводов их в другие команды. Ребята сами переобучились и успешно прошли несколько этапов внутреннего конкурса: один сотрудник поддержки стал бизнес-аналитиком, другая «выросла» в отличного проджекта.

Конечно, такие внутренние переводы положительно влияют на бизнес: мы экономим бюджет на адаптацию и быстрее получаем прибыль. У меня были случаи, когда в поддержку приходили работать сотрудники с опытом в офлайне, у них уходил год на то, чтобы разобраться в клиентском сервисе. Сотрудники, которые работают несколько лет, знают терминологию, историчность изменения продукта, быстрее погружаются в процессы. Мы не тратим много времени на собеседования кандидатов с рынка, а получаем рекомендации от руководителей из смежных команд. На самом деле мы посчитали, во сколько обходится привлечение ребят из других компаний, хочу сказать, что выращивать своих намного выгоднее — экономия на рекрутменте у нас составляет 20%.

Несколько лет назад бывший CEO одной из известных компаний на вопрос «Какой совет можно дать сотруднику на его карьерном пути?» ответил: «Не будьте крокодилом, будьте слоном». Он очень долго не пояснял эту фразу, а потом рассказал, что подразумевал: у крокодила большой рот, а у слона большие уши, поэтому если вы хотите расти, постарайтесь больше слушать и меньше говорить. Сейчас я даю этот совет и своим подчинённым, при этом поясняя, что имею в виду. Мне кажется, что это удачный образ для описания роста в компании.

За 10 лет карьеры в клиентском сервисе я вырастил десятки сотрудников и могу поделиться своим «рецептом» — нужно дать людям возможность раскрыться. Я искренне считаю, что роль руководителя здесь очень важна: нужно дать возможность подчиненному самому прийти к тому или иному выводу. Я задаю некие рамки, вектор развития, а дальше применяю коучинговые техники, поощряю результаты. Поскольку я сам менеджер, я выращиваю таких же хороших менеджеров. Я честно говорю сотрудникам: «Если вы хотите стать бизнес-аналитиком, идите к хорошему бизнес-аналитику и учитесь у него».

При работе с командой нужно понимать, что не каждый дорастет до руководителя или директора, это нормально. Но если руководитель уделяет внимание своим подчинённым, это положительно сказывается не только на непосредственных результатах сотрудников, но и на HR-бренде компании.