Как оценить eCommerce-директора на интервью (часть 2)

eCommerce – рынок динамичный, и для него вопрос найма правильного человека критично важен. В этой статье, состоящей из двух частей, я расскажу, что и как оценивать в кандидате на роль eCommerce-директора, опираясь на свой опыт лидирования практики 'eCommerce' в хедхантинговом агентстве Kontakt InterSearch Russia. Статья будет полезна собственникам, которые собираются развивать канал онлайн-продаж в своём бизнесе и не погружены в тему глубоко, а также всем, кто планирует строить карьеру в eCommerce.

В части 1 мы определили ключевые KPI eCommerce-директора и как оценить по ним его ‘hard skills’, или компетентность. В этой части разберём не менее важную но часто игнорируемую зону оценки: ‘soft skills’, или компетенции.

Есть простой способ определить список важных компетенций: посмотреть на список ежедневных обязанностей. Да, всё так просто! Сами подумайте: работнику любого уровня в первую очередь нужны навыки и умения, помогающие ему быть лучше как профессионалу, разве нет? Одна из целей развития сильных ‘soft skills’ состоит в том, чтобы сотрудник мог эффективно проявлять свои ‘hard skills’. Есть и другие цели, но эта первична. Поэтому ‘hard skills’ – это, если хотите, кирпичи, из которых состоит дом, а ‘soft skills’ – раствор для их кладки. Каким бы прекрасным экспертом вы ни были, вы не сможете полно проявлять свои умения и доставлять нужный результат (за редким исключением), если у вас нет необходимых компетенций, которые помогут вам расположить к себе нужных людей, понять их потребности, нанять правильную команду, мотивировать её, эффективно обрабатывать информацию и быстро принимать верные решения.

Все компетенции можно распределить по трём группам:

Теперь, держа в голове определённые нами в первой части KPI, давайте выведем компетенции, нужные eCommerce-директору, чтобы достигать этих KPI, в каждой их трёх групп.

Повышение планки. Я имею в виду то, что гуманистические психологи называли «метамотивация». Эффективный лидер сам себя мотивировать и сам разжигать пресловутый «огонь в глазах». Он должен ставить амбициозные цели и идти к ним, постоянно повышая стандарты.

Скорость. Речь идёт о скорости мышления. E-commerce постоянно меняется и растёт, поэтому лидеру на этом рынке важно уметь быстро думать и принимать решения (и кстати, человек обычно говорит и действует с той же скоростью, что и думает). Я говорю не об автоматическом и рассеянном мышлении, о котором писал Даниэль Канеман – напротив, я имею в виду осознанность, продуманность и готовность идти на риск, когда это нужно.

Аутентичность. Намедни я общался со своей знакомой, которая возглавляла один из бизнесов Amazon в Западной Европе. Умнейший человек и прекрасный профессионал. Мы говорили про известные принципы лидерства Безоса и в разговоре пришли к одной ценности, которой нет в этом списке, но которая пронизывает всю культуру Amazon. По-английски это звучит как ‘integrity’, или цельность, честность. Я предпочитаю слово «аутентичность», или подлинность. Эпоха наружного блеска и пустых громких слов постепенно уходит в прошлое: современному бизнесу как никогда нужны конгруэнтные лидеры. Степень аутентичности хорошо иллюстрирует способность публично признавать свои ошибки. Если руководитель умеет это делать, он станет для своих людей замечательным ментором, к которому будут тянуться. Я рекомендую внедрить у себя в компании «F*ck-Up Catch-Up»: регулярную получасовую встречу, на которой все желающие открыто разбирают свои ошибки и обмениваются идеями по тому, как не допускать их в будущем.

Эмпатия. Эмпатия – способность понимать чувства других, не вынося суждений. Это краеугольный камень эмоционального интеллекта и важная составляющая «customer obsession», которую ценят в Amazon. Для eCommerce-директора, который отвечает как за свою команду, так и за работу с поставщиками, это ‘must’. Чтобы развить эмпатию, проводите регулярные CustDev-интервью, делайте еженедельные неформальные встречи со своей командой по пятницам или хотя быть прочтите книгу Дэниела Гоулмана.

Сотрудничество. Это способность приходить к согласию относительно целей и методов работы, а также находить совместные пути решения проблем. Компетенция также важна для работы как с командой, так и со внешними игроками.

Стратегический образ мышления. Он проявляется в умении создавать и удерживать масштабное видение («bigger picture») и осуществлять стратегическое планирование. Лидер E-commerce должен видеть потенциал рынка и смотреть на несколько шагов вперёд. Этот навык идёт рука об руку с опытом, его трудно развить, при этом он критично важен.

Креативность. Это способность мыслить «out of the box», находя оригинальные решения насущных проблем. Я согласен с Михаем Чиксентмихайи и считаю, что креативность напрямую связана с умением входить в состояние «потока», а оно в свою очередь завязано на аутентичности. Трудно полностью отдаться трудной задаче, если ты не честен с собой и убегаешь от проблем.

Data driven deep dive. Ещё один термин из Amazon. Это способность эффективно анализировать данные, отделять главное от второстепенного, при этом сохраняя внимание к деталям, упрощать сложное и принимать на основе этого правильные решения.

Если ‘hard skills’ оценить относительно легко – просто узнаёте результаты в цифрах и проверяете по рекомендациям и состоянию бизнеса – то как быть с компетенциями? Тут тоже есть система. Наверняка вы слышали словосочетание «интервью по компетенциям». Не волнуйтесь, долгих лекций из мира HR не будет. Я дам простую модель, которая может помочь. Она называется ‘CARE’(к слову об эмпатии!) – это аббревиатура из английских слов «Контекст», «Действие», «Роль» и «Эффект».

С помощью вводного и уточняющих вопросов вы собираете данные о общем характере ситуации, поставленной цели и доступных ресурсах («Контекст»), понимаете, что кандидат предпринял, чтобы решить проблему («Действие»), узнаёте, как его работа была оценена руководителем, командой и им самим («Роль»), и, наконец, интересуетесь, к каким измеримым бизнес-результатам привело это решение по истечении времени («Эффект»).

Лучше брать ситуацию давностью не больше полугода. Я покажу на примере. Положим, мы хотим оценить, насколько у кандидата развита компетенция сотрудничества.

Этап 1: собираем контекст. По модели ‘CARE’нам нужно первым делом добиться от кандидата рассказа о рабочей ситуации, в которой эта компетенция проявилась («Контекст»). Для этого мы начинаем с вводного вопроса, который может звучать так: «Расскажите, пожалуйста, о ситуации, в рамках которой вам пришлось вовлечь людей в сложный проект, возможно, против их желания? Будет здорово, если это случилось в течение последних 6 месяцев». Кандидат в ответ начинает рассказывать о ситуации, имевшей месте в рамках проекта по формированию omnichannel-стратегии. На этом этапе наша задача – собрать максимум информации о проблеме и поставленной цели. Поэтому мы копаем глубже и собираем все дополнительные данные, которые могут помочь в последующей оценке его действий.

Волшебные вопросы: Что? Как? Расскажите подробнее?

Этап 2: узнаем, что было сделано и почему. Когда мы поймём суть проблемы и цель, которая стояла перед кандидатом – помните, что без чёткого понимания цели невозможно оценить результат, – мы переходим к блоку «Действие». Задача на этом этапе – понять, что и почему кандидат предпринял для решения поставленной проблемы. Допустим, в рамках проекта по формированию omnichannel-стратегии ему нужно было перезапустить систему ‘Digital Asset Management’и вовлечь в процесс некоторых членов команды, не особо горящих желанием. Это то, что нам нужно, ибо именно здесь его навык по сотрудничеству был подвергнут проверке. А наша конечная цель, как вы помните – оценить именно его. Здесь нужно идти вглубь, узнавать механизмы принятия решения кандидата, что он говорил членам команды, как мотивировал их на работу, как договаривался, с какими сложностями столкнулся.

Волшебные вопросы: что вы предприняли, чтобы решить эту проблему? Почему приняли именно это решение? С какими сложностями вы столкнулись на пути к решению? Как отвечали на них?

Этап 3: узнаём личный вклад и оценку проделанной работы. На третьем этапе нам нужно узнать, как он и его подчинённые оценивает его работу («Роль»). Важно узнать как мнение подчинённых, так и его собственное, чтобы сравнить их между собой и попытаться оценить уровень правдивости. Не проецирует ли кандидат своё мнение о себе на мнение подчинённых о нём?

Волшебные вопросы: что из сделанного вы воспринимаете исключительно как свой личный вклад? Как вы оцениваете его? Как о предпринятых вами действиях отозвались сотрудники? А что говорил CEO (руководитель)?

Этап 4: узнаём результат и вынесенные уроки. Наконец, результат («Эффект»). Не забывайте, мы оцениваем конкретную компетенцию сотрудничества, пример здесь – лишь подспорье. Бывает так, что бизнес-цель может быть не достигнута, но компетенция была проявлена на 5 с плюсом (справедливости ради, это бывает редко). Но так как сутью проблемы в данном случае являлась необходимость вовлечь команду в работу по перезапуску DAM, его успешный запуск будет для нас положительным индикаторам. Не менее важно узнать о том, как впоследствии развивалась отношения между кандидатом и сотрудниками, которых он вовлёк в работу. Участвовали ли они после этого в других проектах? Наконец, стоит узнать о том, что бы в части проявления оцениваемой компетенции кандидат сейчас сделал бы по-другому. Это позволит оценить уровень ригидности его мышления, саморефлексию и честность.

Волшебные вопросы: какими достижениями в отношении этого проекта вы гордитесь больше всего? Если говорить о проблеме вовлечения команды в этом проекте, что бы сейчас вы сделали по-другому?

Конечно, этот алгоритм – не скрипт и не должен быть им, однако он является простой и полезной репрезентацией четырёх шагов с набором конкретных вопросов на каждом из них, способных помочь вам систематизировать оценку такого эфемерного понятия как «компетенция». Помните, лучшим источников объективной информации о кандидате являются его действия и достижения, освещённые в живых карьерных кейсах. Самопрезентация, манера продавать себя, коммуникативные паттерны – всё это может сбить вас с толку.

Я надеюсь, это гайд был в чём-то полезен для вас и дал несколько идей относительно того, какие навыки важны для eCommerce-директора и как их оценить. И кстати, саморефлексия – чудесная вещь! Нам нужно постоянно оценивать самих себя, поэтому если вы работаете в области электронной коммерции, эти метрики и инструменты могут послужить вам небольшим но важным напоминанием, которое вы можете использовать сами для профессионального роста. Юнг писал: «Кто смотрит вовне – спит, кто начинает смотреть вглубь себя – просыпается». Это так же справедливо для бизнеса, существующего в эру клипового мышления и высоких скоростей. Пусть системный подход и оптимизм будут для нас в эту непростую эпоху верными спутниками.