Опыт топ-менеджера: как эффективно управлять проектами и людьми

Делимся конспектом нескольких глав книги «Алгоритмы успешного управления».

Многие руководители вырастают до своей должности через практику: берут управленческие задачи, справляются с ними «интуитивно», учатся на своих ошибках. Но получать знания можно не только через собственный опыт, но и через кейсы, которые описаны в статьях и книгах.

Сделали обзор нескольких глав книги «Алгоритмы успешного управления». Её написала наша коллега — директор Управления контроля и координации деятельности Сбербанка Татьяна Евдина.

Кликайте на название глав, чтобы перейти к интересующей части:

Как управлять командой и конфликтами
Как управлять приоритетами

В каждом коллективе могут возникать конфликты. Посмотрим, откуда они берутся, как протекают и как меняется групповая динамика.

Основная составляющая конфликта — роли его участников. Эрик Берн выделяет три роли, в которых периодически выступает каждый из нас.

Родитель — направляет и заботится. Его функция — сравнивать со стандартами и не допускать отклонений от них, присваивать оценки. Не принимает решений, работает «по трафарету».
Ребёнок — играет и вызывает эмоции. Несамостоятелен, но обладает творческим потенциалом, проявляет любопытство, желание экспериментировать и стремится к самовыражению. Решения, принятые из этого состояния, не взвешены, они эмоциональные и спонтанные.
Взрослый — обучает и помогает. Это состояние осознанности и осмысленности. В нём мы можем принимать взвешенные решения без эмоций.

Все эти роли важны для человека как для личности, а чтобы определить, с какой из них вы сталкивайтесь в конкретный момент, можно пользоваться проверочными словами: «надо» для родителя, «хочу» для ребёнка и «могу» для взрослого. Это помогает правильно сформулировать задачи:

«Хочу решить задачу» — это подход ребёнка.
«Могу решить задачу» — подход взрослого.

Чтобы разобраться с причиной конфликта, важно понимать, в каких ролях люди к нему пришли. Обычно споры связаны именно с конфронтацией личностей: в поисках валидации или одобрения сотрудники могут входить в роль ребёнка.

Другой причиной возникновения конфликтов могут быть разные подходы к решению рабочих задач. В обоих случаях алгоритм выхода из конфликта будет одинаковым: важно, чтобы все участники конфликта говорили из позиции взрослого. Только в ней люди готовы идти друг другу навстречу для поиска решений.

У конфликта есть свои закономерности. Если конфликт — это процесс, то как он работает? Есть шесть стадий развития конфликта.

Предконфликтная ситуация — возникновение напряжения. Конфликт ещё не случился, но есть причина, которая может к нему привести. Например, приход нового руководителя.
Конфликт — начальная стадия, где конфликт ещё не осознали, однако уже что-то случилось. Например, непонятно, как новый руководитель делит время между сотрудниками.
Инцидент — одна из сторон начинает выражать претензии третьим лицам в поиске поддержки, создаются коалиции, начинаются недоброжелательные высказывания и ограничения контактов.
Эскалация — нападение с одной стороны, защита с другой. Конфликт очевиден всем и переходит в открытую фазу.
Кульминация — открытая конфронтация. Часто участники не осознают собственных интересов и предмет конфликта, а уделяют внимание формальному поводу.
Деэскалация — достигается коммуникацией, например беседой или медиацией, или административным методом — увольнением или переводом.

Для выхода из конфликта его нужно вывести в конструктивное русло. Важно убедиться, что все участники хотят его прекращения — иначе ничего не выйдет. Потом выравниваем контекст, общаемся со сторонами, отделяем факты от интерпретаций и эмоций. Чтобы сформулировать решение, нужно выявить реальные потребности сторон.

Принимать решения и решать конфликты получится только из состояния взрослого.
Для решения конфликта с помощью коммуникации нужно, чтобы обе стороны были к этому готовы. Иначе придётся прибегнуть к административным мерам — увольнению или переводу сотрудника в другой отдел.

Руководители — люди многозадачные. Приоритизация помогает разгрузить голову и понять, на чём действительно важно сконцентрировать внимание сейчас. Чтобы оценить приоритеты, можно создать список критериев их выбора.

Критерий выбора — это инструмент, который помогает сравнивать задачи. Представим, что на совещании менеджеру предлагают взять несколько задач. Чтобы понять, на что имеет смысл тратить ресурсы, он может выделить некоторые аспекты в своей работе, например:

важность для командного результата;
важность для бизнеса;
важность для развития собственной карьеры.

После этого создаём матрицу, где оцениваем каждую задачу от одного до десяти в рамках этого критерия.

Обычно для простой приоритизации нужно иметь два-три критерия, так как с одним получается слишком неустойчивая конструкция, а если их больше трёх, то всё размывается. Нужно определить, что же для тебя всё-таки самое важное.

Так, например, матрица Эйзенхауэра предполагает два стандартных критерия: «важно» и «срочно». Но практика показывает, что и другие сочетания критериев тоже работают.

Точно расставленные приоритеты дают энергию действия, что называется мотивацией — это твоя направленная энергия, когда ты осознанно решил достигнуть конкретной цели.

Пример матрицы приоритетов «Карьера — связи»

Как и с выбором задач, не всегда очевидно, какой именно проект принесёт больше пользы. Для таких прикладных ситуаций больше всего подойдёт инструмент RICE.

RICE — это четыре фактора, которые используются для оценки каждой идеи проекта: Reach, Impact, Confidence, Effort. Этот инструмент придумали специально для менеджмента проектов.

Рассмотрим каждый из критериев по отдельности.

Reach (охват) — сколько людей будет пользоваться продуктом. Измеряется этот критерий в количестве людей или событий за период времени.
Impact (значимость продукта) — насколько продукт важен для пользователя. Для этого можно, например, использовать десятибалльную систему оценки.
Confidence (уверенность, достоверность) — уровень уверенности в охвате и значимости. Критерий позволяет соотнести планы с реальностью.
Effort (усилия, трудозатраты) — удельный объём работы, который один член команды может выполнить за отрезок времени, например, за месяц.

Разберём на примере с проектом А и проектом Б.

Допустим, это похожие проекты с общей аудиторией в 100 000 человек.

Проект А важен: на него есть запрос среди пользователей. Поставим ему 7 по критерию важности.
Проект Б не настолько важен: поставим 5 по важности.

Мы на 60% уверены в данных по первому проекту и на 80% по второму: сомнения вызывает объём работы и то, сколько времени проекты отнимут у коллег. При оценке потенциальной нагрузки скажем, что проект А займёт 2 месяца, а проект Б — 4.

Получается такая таблица:

А дальше применяем формулу:

Так как оценка для проекта А получается выше, приоритет отдаём ему.

RICE лучше всего работает с теми задачами, которые получили равный балл по критериальной оценке.

При работе с приоритетами не нужно забывать про стратегичность — ваше долгосрочное карьерное планирование. Часть задач решается за неделю, другие за месяцы, а карьера — это задача на всю жизнь. Можно рассматривать стратегичность как третий критерий выбора.

Прошлая матрица — статичный срез в моменте «здесь и сейчас», стратегичность же добавляет планированию объём.

В случаях, когда сложно определить приоритеты, следует обратиться к критериям выбора. На их основе определяем главные задачи и отсекаем то, что не принесёт пользы, исходя из ваших целей.

Ещё немного материалов по теме от наших коллег:

Сбер поддерживает сотрудников, которые хотят строить личный бренд — например, пишут книги как Татьяна, выступают на конференциях или ведут свой подкаст. Для этого в компании существует Академия амбассадоров — людей, которые продвигают продукты или бренд Сбера как работодателя.

Если вы всегда мечтали о подобном, но не решались из-за отсутствия поддержки — присоединяйтесь к команде Сбера!