Как научить сотрудников самостоятельности. Часть I

Алексей Кулаков, генеральный директор digital-продакшена JetStyle и эксперт курса «Искусство управления бизнесом», рассказывает, зачем и как учить сотрудников самостоятельности, как люди осваивают что-то новое и какие задачи на каком уровне ответственности можно делегировать.

Давайте начнем с определения делегирования. Делегирование — это передача части ответственности другому человеку. Когда руководитель делегирует задачу исполнителю, он не снимает с себя ответственность полностью, а лишь передает ее кусочек. Такая передача напрямую связана с самостоятельностью: чем самостоятельнее исполнитель, тем больше ответственности ему можно передать.

В этой статье поговорим о том, как научить человека самостоятельности, чтобы поменьше его контролировать и поручать задачи высокой сложности. Еще разберемся, как уровень самостоятельности связан с делегированием.

Начнем с дисклеймера: делегировать нужно не всем. Например, тем, кто занимается бизнесом, чтобы самореализовываться через труд, делегировать необязательно.

Если главная мотивация — получать радость от творческого труда, а бизнес не ориентирован на быстрый рост, система компактная и планирует такой оставаться, можно продолжать всё делать самим.

Еще один вариант, когда можно не делегировать, — небольшие компании с коллективом до 15 человек. Речь о тех командах, которые заняты примерно одинаковыми и понятными задачами, например, 15 человек работают над тремя сайтами. В этом случае структура обычно плоская, все подчиняются руководителю, и нормально, что он же принимает решения.

С ростом команды, например, до 25 человек, появляются зоны, на которые руководителю не хватает ресурсов и внимания, — тогда без делегирования не обойтись. При этом, если небольшая команда работает над нетипичными, рискованными или срочными задачами, начать делегировать придется раньше.

В этой статье мы будем говорить о делегировании в контексте быстрорастущей системы.

В любой компании самый дефицитный ресурс — время компетентных менеджеров. Под менеджерами здесь имеем в виду управленцев, предпринимателей. От количества потраченного внимания и времени компетентного менеджера зависит рост компании. И если менеджер не делегирует задачи, он превращается в узкое звено.

Представим: предприниматель талантливо находит новые ниши, которые можно быстро масштабировать. Если он будет делать всё — искать нишу, помещение, тестировать маркетинговые каналы, вести бухгалтерию, нанимать специалистов и контролировать их, — быстро окажется, что рост компании лимитирован тем временем, которое предприниматель может потратить на эти задачи. И чтобы ему не превратиться в узкое звено, нужно делегировать.

Если мы говорим об инновационном предпринимательстве, оно всегда находится в зоне высокой неопределенности, иначе не было бы инновационным. В инновационных компаниях нет возможности предусмотреть всё в регламентах — слишком высокий темп изменений и много точек принятия решений. Стандартных инструкций нет, люди сами принимают решения в зоне их ответственности, а значит, должны быть самостоятельными субъектами.

Другое дело — какой-нибудь колл-центр, в котором нужно отвечать на звонки по скрипту. Поручение отвечать на звонки сложно назвать делегированием, потому что у людей в этом случае нет возможности принимать решения: они действуют по инструкции, как роботы. Под делегированием мы имеем в виду поручение задачи самостоятельному субъекту, а не человеку-автомату.

Получается, делегирование тесно связано с таким термином, как самостоятельность.

Самостоятельность человека измеряется количеством времени, которое менеджеру нужно потратить, чтобы получить от него результат. Чем меньше времени менеджер тратит на человека и чем более сложные задачи этот человек может решать, тем выше степень его самостоятельности, а значит, и ценности для компании.

Чтобы отдавать человеку задачу и получать результат без лишнего менеджмента, нужно научить его самостоятельности.

Подробнее об алгоритме делегирования:

Самостоятельность — это качество, которое нужно воспитывать. Человек не может выйти на высокий уровень самостоятельности, если у него нет опыта работы с задачами в зоне ближайшего развития, — например, он всё время делает только то, что уже умеет делать. И нет опыта работы со сложными задачами, к примеру в зоне высокой неопределенности.

Получается, чтобы вырастить самостоятельного сотрудника, ему нужно давать сложные, но посильные задачи, право на ошибку и качественный фидбэк.

Кроме сложных задач в ближайшей зоне развития, есть другой источник самостоятельности — когда человек занимает предпринимательскую позицию и идет учиться во внешний мир. Но такие люди обычно занимаются своим бизнесом, а не работают в найме. Поэтому этот способ компании не подходит.

В найме же люди могут учиться самостоятельности только в среде, которую создает компания. И чем эта среда сложнее и агрессивнее, тем люди в команде более самостоятельны. Но есть важное условие: люди должны хотеть этой сложности и воспринимать ее как челлендж, а не как идиотизм. Только при этом условии компания сможет вырастить самостоятельных людей — тех, кто будет решать сложные задачи в зоне высокой неопределенности.

Если компания хочет через несколько лет получить команду самостоятельных людей, например, чтобы выйти на мировой рынок или собрать большую команду, нужно уже сегодня делегировать и разрешать ошибаться. Чем реже компания дает людям ответственность, тем медленнее они растут. Да, сегодня проще сделать самому, чем объяснить другому, что и как делать, проверить результат и исправить ошибки, но с таким подходом через пять лет человек так и останется несамостоятельным.

Любой менеджер, независимо от стиля управления, экономит свой ресурс, иначе система захлебывается. Но можно экономить за счет стандартизации приказа, как в примере выше, или за счет повышения уровня самостоятельности сотрудников и сложности задач, которые им можно поручить. Для быстрорастущих компаний больше подходит второй вариант.

Есть лесенка, которая показывает, как ребенок осваивает мир. Эта лесенка — не изобретение автора статьи, а переработка материала психолога Эльконина, ученика Выготского, который считается иконическим советским детским психологом. Сложно сказать, насколько знание о лесенке научное, но оно точно прикладное.

Лесенка показывает, как ребенок осваивает мир, но в этом же порядке кто угодно осваивает для себя новую предметную область, в том числе дизайнеры, программисты и врачи. От того, на какой ступени лесенки находится человек, зависит тип задач и формат фидбэка.

В лесенке семь ступеней, который можно разделить на три зоны: обучения, диалога равных и источника экспертизы.

Ступень и особенности:

Какие задачи можно ставить: Учебные или игрушечные — те, что не находятся в критической зоне, или задачи с низкой ценой ошибки. Эти задачи сравнивают с эталоном: нужно делать так же хорошо, как опытные товарищи.

Ступень и особенности:

Какие задачи можно ставить: Боевые задачи и реальные проблемы.

Ступень и особенности:

Какие задачи можно ставить: Задачи высокой сложности в зоне неопределенности и наставничество.

Дальше поговорим подробнее о каждой зоне, а потом о синхронизации целей, фидбэке и увольнениях.

Внутри зоны обучения есть три уровня: предметов, взаимодействия и действия. Если сравнивать с тем, как ребенок изучает мир, на первом уровне предметов он узнаёт, что есть яблоки, пирамидки, туфли, ноги. А программист, к примеру, узнаёт об операторах, синтаксисе, системном окружении.

Затем идет уровень взаимодействия предметов. Ребенок узнаёт, что ногой можно пнуть пирамидку, а программист — о том, что с помощью оператора и синтаксиса вывести на экран надпись «Hello, world!»

Следующий уровень — действия. На этом уровне человека начинают интересовать не предметы и их взаиморасположение, а действия и их последовательность: он ищет ответ на вопросы «Что мы делаем? В каком порядке нужно это делать, чтобы получить результат, как в рецепте?»

На уровне обучения у человека пока нет опыта, но есть рецепт, инструкция, пример, по которым он повторяет паттерн наставника и решает задачи. Здесь как с вождением автомобиля. Пока человек не сдал на права и не начал чувствовать себя уверенным на дороге, его мнение о том, какой стиль вождения лучше, не компетентное. Он еще не освоил базу.

То же самое в дизайне: если дизайнер не понимает, что такое визуальный язык, композиция, как устроен шрифт и как люди воспринимают кадр, его мнение о выборе визуальных приемов сравнивают с эталонным мнением арт-директора. Мнение дизайнера считается хорошим, если оно похоже на «правильное», «эталонное» мнение.

В этой зоне находятся стажеры, и компания пока дает им игрушечные, учебные задачи. Это не должны быть срочные, критичные задачи или задачи с высокой ценой ошибки.

Как давать фидбэк: в этой зоне есть эталон — тот паттерн, который должен воспроизводить человек, а значит, фидбэк можно давать в категориях «хорошо/плохо», «правильно/неправильно».

В этой зоне человек формирует стиль и свой способ решения проблем. Он уже научился воспроизводить паттерны наставника и перешел в категорию джунов или ранних мидлов — ему можно поручать боевые задачи. Здесь два уровня: диалога и подвига.

Уровень диалога. Руководитель уходит от оценки в формате «правильно/неправильно» и оценивает решение не на соответствие эталону, а по эффективности. Появляется поле для диалога, а разговор должен идти на равных.

На этом уровне человек входит в состояние «разговаривайте со мной». Он может прямо не заявлять этого, но ждет, что при постановке задач руководитель будет учитывать его позицию. Чтобы он рос дальше, нужно дать ему почувствовать себя уважаемым профессионалом и выслушивать его мысли.

Как давать фидбэк: на этом уровне нет эталона, поэтому обратная связь должна опираться на анализ опыта человека, которому ее дают. Например, можно сказать: «Серега, давай разберемся, как устроена проблема, как это работает и эффективно ли твое решение».

Уровень подвига. Если продолжать сравнение с развитием человека как личности, это подростковый возраст, когда человеку нужно получить от мира подтверждение его исключительности. Поэтому подростковый возраст обычно считается трудным: сделать что-то деструктивное проще, чем конструктивное, а количество внимания от мира получается примерно одинаковым.

Как давать фидбэк: на этом уровне человек хочет получить подтверждение, что он сделал что-то выдающееся. Это не обязательно должен быть кубок чемпионата мира по дизайну или деньги — руководителю достаточно не забывать о человеке. «Спасибо, Серега, ты офигенный дизайнер, где бы мы были без тебя» — такая похвала вполне подойдет.

Зону источника экспертизы можно разбить на два уровня: теории и парадокса.

Уровень теории. На этом уровне человек понимает, как устроена предметная область, видит закономерности и начинает их систематизировать. У него может появиться ощущение, что он познал истину и готов нести ее в массы.

На уровне теории человек хочет делиться истиной и думает, что это и есть обратная связь. Но в состоянии «я знаю истину» человек высказывает мнение не для того, чтобы помочь коллегам решить их задачу, а чтобы все поняли, какой он крутой. Разница вот в чём: человек не анализирует, что произошло у коллег, какая задача, контекст, а рассказывает, какие выводы он сделал на основании своего опыта. При этом не учитывает, что его опыт может быть нерелевантным.

Обычно люди реагируют на мнение теоретика негативно: «Ты что, самый умный? Ты же вроде такой же специалист, как и мы. Или у тебя какие-то погоны специальные? Нимб светится? Нет вроде бы. Почему тогда тут нам рассказываешь, как надо, если даже не знаешь контекста нашей задачи? Пошел бы ты!»

И дальше у человека три варианта:

Как давать фидбэк: ты уже опытный и знаешь, как у нас тут все работает. Но давай разберемся, как тебя слышат люди и что им от тебя надо. Давай попробуем посмотреть на ситуацию глазами разных участников?

Иногда люди застревают на уровне теории. Такую ситуацию лучше не решать на месте, а предотвратить, иначе придется ломать человека. Можно говорить примерно так: «Во-первых, ты часть команды. Сам по себе ты можешь быть сколько угодно прекрасен, это никого не волнует. Важно лишь то, как ты работаешь в команде с другими людьми: усиливаешь их или ослабляешь. Моя задача, как руководителя — сделать так, чтобы вы друг друга усиливали. Если я не смогу этого сделать, несмотря на то, что ты очень ценный, мы расстанемся. Потому что команда состоит из молекул, а не из атомов, и атом, который не соединяется с другими, даже если он очень ценный, никому на фиг не уперся».

Уровень парадокса. На этом уровне человек понимает: какая бы стройная концепция мира у него ни была, есть другие реальности, и они имеют право на существование. В этот момент он взрослеет как профессионал, глубоко знает предметную область и понимает, что единой истины для всех нет. Человек продолжает учиться, расти и уважает других людей на этом пути.

Если человек дошел до этого уровня, ему можно поручать роль наставника или воспитание других людей. Обычно проблемы и конфликты возникают из-за того, что люди, которые руководят исполнителями, находятся на предыдущих ступенях: они или хотят подвига, или доказать всем истину. А у человека, который научился работать с чужой картиной мира как с важной, хотя и отличающейся от его картины, таких проблем не будет.

Как давать фидбэк: так, чтобы он помогал человеку достигать его целей — это общее правило, о нём и целях расскажем во второй части статьи.

Это была часть лекции Алексея Кулакова из модуля «Управление командой» для курса «Искусство управления бизнесом».

Еще у нас есть тест к теме о делегировании, проверьте свои знания: