«Твоя команда плохо работает»: как защитить сотрудников от обвинений

Обычно мы рассказываем о менеджменте в целом — и для предпринимателей, и для руководителей отделов. В этой статье решили сосредоточиться на кросс-функциональных коммуникациях в коллективе, то есть на общении разных отделов.

Эту статью можно не только прочитать, но и послушать в подкасте Мегаплана. Мы запустили второй сезон подкаста «Звучит как план», чтобы продолжать рассказывать о том, как предпринимателям и руководителям быть эффективнее, управлять командой и бизнесом, растить выручку и метрики. Слушайте этот выпуск подкаста на Яндекс Музыке и в Apple Podcasts. Не забывайте ставить лайки и подписываться!

Такая традиция у нас появилась пять лет назад. Как-то раз наш директор отдела продаж пришла к генеральному с проблемой: складывается ощущение, что только её отдел работает, а остальные нет. Тогда мы рассказывали только про итоги продаж. Не хватает прозрачности. На самом деле, это распространенная проблема: чаще всего в своём отделе налаженная коммуникация, а другие команды воспринимаются в штыки, словно это чужие люди, а не твои коллеги. Из-за этого часто возникают конфликты.

На самом деле, ситуация достаточно распространённая. Несмотря на декларацию «дружный коллектив как одна семья», конфликты неизбежны. Причём конфликты — это не только открытые ссоры, оскорбления и ругань, это ещё и недопонимание, столкновение взглядов, которые приводят к нарастанию напряжённости.

Одна из ошибок начинающего (и не только) лидера — отстраниться от команды: «Они пусть ругаются, а мне главное — результат». Нет, так это не работает. Лидер — это тот, кто не только делегирует задачи, но и управляет своими людьми: работает с негативом среди сотрудников, налаживает связи между отделами и предотвращает выгорания.

Если ваших сотрудников обвиняют коллеги из других отделов, отстраниться и дать «самим решить вопросы» — не лучшая идея. Как раз наоборот: лидеру необходимо внимательно отслеживать рабочий процесс и стараться защищать границы своей команды.

Кстати, чтобы сделать жизнь команды прозрачной и наладить совместную работу на удалёнке и в офисе, мы в Мегаплане сделали онлайн-дашборды — с отчётами, канбаном и лентой активности на одном экране. Они помогают удерживать внимание на самом важном, экономить время на составлении отчётов и наглядно видеть рабочий процесс: кто чем занят и что с кем обсуждает. Ваши любимые дашборды теперь в Мегаплане!

Основная причина кроется во внутренней конкуренции в компании, и редко кому удаётся пройти этот этап или хотя бы его сгладить. Американский психолог Клер Грейвз утверждал, что социальная группа проходит через несколько этапов — на третьем появляется ожесточённая конкуренция. Так же и в бизнесе между отделами может возникать такой недружелюбный настрой. Например, если в одном отделе много новичков, а в другом старожилов, между ними часто возникает недопонимание.

Новички пытаются сразу многое поменять, а старые сотрудники воспринимают такие изменения в штыки, чувствуя себя ненужными. Вместо того чтобы сосредоточиться на чём-то полезном для дела, они начинают тратить время на выяснение отношений. Это создаёт напряжённую атмосферу в коллективе и не даёт компании расти.

Примером неосознанного стравливания отделов является сравнение. Если у вас есть родные братья и сестры, скорее всего, это то, что мы имеем в виду. Качество или скорость работы разных отделов сравнивают, да ещё показательно, как если бы на стенде повесили фото лучшего и худшего сотрудника. Тогда между такими отделами начинается вражда: тот, кого недохваливают, начинает ставить палки в колёса тому, кто получает много похвалы.

Часто конфликты между отделами возникают из-за соперничества. Руководители могут устраивать его из лучших побуждений (чтобы те, кто работают хуже, работали лучше), но в результате ничего хорошего из этого не получается, а только ведёт к стравливанию и регулярным обвинениям.

Ваша задача как руководителя отдела — защитить свою команду и не допустить того, чтобы недопонимание среди коллег из других отделов повлияло на рост враждебности или привело к выгораниям. К чему это всё влечёт, думаем, объяснять не надо.

Часто начинающие руководители не защищают свою команду, и вот почему:

1. Отсутствие опыта кросс-функциональных переговоров. Общение в одном отделе отличается от общения между отделами — нужно учитывать и свои, и чужие интересы, регулярно общаться и делиться важными новостями, поддерживать прозрачность и, самое важное, стараться совместно решать проблемы, а не искать крайних.

Чаще всего руководители уже знают, как правильно поддержать свой коллектив, но паникуют и теряются, когда дело касается конфликтов и обвинений. Улаживать конфликты — это целое искусство, которым можно овладеть с опытом.

2. Боязнь руководителя другого отдела или слишком высокий его авторитет в ваших глазах. Если вы только начинаете руководить, а лидер другой команды давно этим занимается, у вас больше шансов совершить ошибку и сразу поверить в его обвинения в сторону ваших сотрудников.

3. Отсутствие фиксированного регламента работы. Очень часто конфликты и обвинения между отделами возникают там, где всё непрозрачно. Из-за того что взаимодействие не оформлено на бумаге, а происходит по наитию, оно может сломаться при появлении нового сотрудника, особенно если тот пришёл на руководящую должность.

Важно помнить: если вы руководите командой, вы не просто раздаёте задачи и отчитываетесь перед вышестоящим руководством. Вам ещё нужно защищать и отстаивать своих людей — например, от сокращений, обвинений и других нападок.

Для того чтобы между вашим и другими отделами было как можно меньше недопонимания, необходимо регулярно общаться с другими руководителями. Если другая команда предъявляет претензии вашей, это не значит, что в ответ нужно также использовать пассивную агрессию. Лучше взять ситуацию в свои руки и спокойно обсудить проблемы, чтобы сложная ситуация не вылилась в ваш конфликт с другими руководителями и чтобы наладить прозрачное взаимодействие, которое устроит обе стороны.

Работайте с ожиданиями. В продуктовых и ИТ-компаниях руководителей и членов других отделов называют стейкхолдерами, то есть «заинтересованными лицами». Это люди, которые не являются основателями, но заинтересованы в результате. И у каждой такой команды стейкхолдеров есть определённые ожидания — чего они хотят от вашего отдела и на какое взаимодействие рассчитывают.

Обсудите с командами, с которыми вы регулярно коммуницируете, чего они от вас ожидают — в какие сроки, какие задачи и с каким результатом. При этом важно не просто собрать список задач или объяснение, как вы должны работать. Найдите моменты, где их ожидания могут быть нереалистичными и завышенными, и обсудите на берегу, чтобы потом не возникало непонятных ожиданий, которые не совпадут с реальностью. Аргументируйте, почему ваша команда это сделать не сможет, — возможно, вы придёте к компромиссу или даже получите помощь от другого отдела.

Фиксируйте договорённости. Мы, например, в Мегаплане сделали аналог Асаны и Ноушена для работы с документами — и прямо там ведём базу знаний по взаимодействиям отделов. Возьмём, например, отдел маркетинга. Мы подробно описали, как маркетинг передает лиды в отдел продаж, как отдел продукта предлагает маркетингу идеи для продвижения и как отдел продаж описывает взаимодействия с потенциальными клиентами.

Мы стараемся описывать как можно подробнее, чтобы не возникало недомолвок, рабочий процесс был чётко выстроен, а новички легко вливались в работу. Это помогаем нам избегать многих конфликтов.

Ни в коем случае не вступайте в игру наперегонки с руководителем другого отдела: кто чьих сотрудников раньше уличит в некачественной работе. Если ваши попытки не увенчаются успехом, единственный выход — поговорить начистоту и обсудить претензии тет-а-тет. Чаще всего помогает.