Чем на самом деле занимается руководитель отдела продаж и как до него дорасти

Привет! Меня зовут Виктория Шафран, всю свою сознательную рабочую жизнь занимаюсь продажами и управляю ими уже более 20 лет. Сегодня я расскажу, как происходит эволюция в сфере продаж.

В статье обсудим этапы роста от стартовых позиций до руководителя отдела продаж (РОП). Что нужно развивать специалистам и как прийти на самый верх — к должности, зарплата в диджитале которой от 300 000 рублей до 1 миллиона рублей без бонусов.

Стандартный путь развития выглядит так:

1. Стажёр

Работает в должности: 3–6 месяцев

Чем занимается: тренируется, учится, общается с более доступными клиентами, помогает коллегам, укрепляет знания о продукте и рынке.

2. Менеджер по продажам

Работает в должности: от одного года до трёх лет

Активно работает с клиентами, продаёт продукцию компании.

3. Ведущий менеджер

Работает в должности: от года до трёх+ летЧем занимается: работает с клиентами категории А, развивает долгосрочные отношения.

4. Тимлид

Работает в должности: от трёх+ лет

Чем занимается: управляет от одного до пяти сотрудниками, передаёт свой опыт и помогает им повысить экспертизу.

Карьерный путь бывает линейным и ситуативным — зависит от структуры и возможностей компании. В небольших компаниях около 50–100 человек можно вырасти в тимлида за 1–3 года. Быстрее всего в стартапах — стажёр за год может вырасти до CEO или CFO. В больших компаниях это займёт от пяти до семи и больше лет.

Карьеру менеджера должны растить несколько человек — сам сотрудник, руководство компании и HR-департамент или менеджер. Чтобы запустить эту связку, специалист сам говорит о желании расти и форсирует процесс. Если в компании нет такого формата — менеджер идёт к руководству и предлагает варианты.

Есть другой вариант — рост на рынок. Например, специалист горит продажами, но понимает, что в компании нет перспектив вырасти. На рынке много возможностей для таких ярких и амбициозных ребят. Так менеджер растёт через внешний рынок.

Переходим к этапам эволюции специалистов

Я недавно услышала в подкасте:

Если люди энергией не обладают, их не замечают. Поэтому менеджер по продажам должен быть активным, ярким и транслировать энергию на окружающих — и хорошо знать продукт. Он умеет вести переговоры — не по скриптам, интуитивно понимает, как правильно.

Менеджер гибкий, адаптивный, знает продукт, понимает конкурентов, рынок и тенденции.

Его задачи:

Его главные софты — эмпатия и интуитивное понимание потребностей клиентов.

Когда я начинала работу, мне нужно было вести таблички, делать презентации, строить воронки. Сейчас менеджеров от этого освобождают — меньше рутины, больше энергии на переговоры и успешные сделки.

Здесь менеджер работает с клиентами категории А, выстраивает долгосрочные отношения и фокусируется на точечной клиентской базе. У него уже десятки, а не сотни клиентов, и взаимодействие с ними длится не одну-две недели, а один-три года.

На этом этапе важно не только продавать, но и быть экспертом — понимать специфику каждого клиента и предлагать индивидуальные решения.

Управляет небольшой командой от двух до пяти человек. Максимум, по моему опыту, — 10 человек.

Тимлид передаёт опыт сотрудникам, обучает, персонально курирует их развитие и распределяет обязанности.

Он переходит от 100% времени на работу с клиентами до:

Бывают перегибы до 100% работы с командой, но это приводит к тупику. Тимлид несёт ответственность за результаты не только свои, а всей группы — поэтому, если не заниматься аналитикой, клиентами и взаимодействием с руководством, команда и специалист ни к чему не придут.

Про клиентов: если группа ведёт категорию В, то и тимлид должен работать с ней, но выбирать тех, кто приносит больший чек группе.

Когда тимлид готов к большему — руководить не одной, а несколькими группами, он приходит к руководству с предложением.

В крупных компаниях грейдирование происходит раз в полгода-год, а у каждой должности свой временной промежуток.

В небольших компаниях проще и одновременно сложнее — если есть перспектива, то рост получается быстрее. Если структура не предполагает, можно долго оставаться в роли тимлида и выгореть, если не получится вырасти. Тогда сотрудник меняет профессию и завершает путь в продажах.

Но часто всё-таки всё получается. Тимлид становится РОПом и начинает управлять несколькими группами.

Индивидуальная работа с сотрудниками остаётся, но уже менее частая и глубокая. 1:1 обязательно нужны — если в команде 20–30 человек, встречи ставятся раз в месяц-полтора.

РОП — не только переговорщик и продавец, но и маркетолог, пиарщик, отчасти юрист, а ещё и HR-менеджер.

Его задачи:

Руководитель отдела продаж должен иметь хорошую насмотренность. Быть обучаемым, уметь перерабатывать и структурировать большие объёмы данных.

Нужно прокачивать и продуктовые компетенции — разбираться в юнит-экономике и строить PNL.

Кейс: Аналитика

Напомню факт со старта своей карьеры: я работала с цифрами в ручном режиме — начиная от листочка и ручки до CRM.

Поставили годовую цель — X миллиардов рублей.

Что я сделала:

Так нам с командой стало ясно, сколько нужно провести мероприятий, чтобы привести нужных клиентов.

В гипотезах учли, что у каждой категории клиента свой срок принятия решения:

План проработали по частям. Нужных клиентов собрали, план реализовать удалось.

Кейс: со 100 миллионов до миллиарда

Иногда амбиции собственников могут убить бизнес и потерять команду. CEO на стратсессии озвучил сотрудникам план продаж в миллиард рублей — был ноябрь. Прежний план — 120–200 млн.

Повысить план в 5 раз за год — это too much. Тогда СМО запросил не 80 тысяч, а 3–5 миллионов рублей в маркетинг. Собственник отказался, в результате команда ушла и не принесла даже тех денег, которые были по текущему плану.

Это история, когда РОП не выполнил план продаж. Как можно было сделать по-другому:

Владелец бизнеса предоставляет ресурсы — РОП их оценивает — декомпозирует — выдвигает гипотезы – прорабатывает их. Например:

Если эти показатели входят в юнит-экономику, включают фонд оплаты труда (ФОТ) — не только оклад, проценты но и налоги, — РОП озвучивает собственнику:

— Да, я могу это сделать при таких условиях.

Такой подход действует в больших компаниях от 500–1000+ человек.

Не только РОП, любой руководитель должен уметь управлять конфликтами. Решать их нужно вовремя — чтобы избежать эмоционального выгорания команды, которое всегда снижает производительность и часто приводит к конфликтам.

Усталость или выгорание

Руководитель должен знать ожидания своих сотрудников, уважать их границы, знать мотивацию. У каждого мотивация разная — кто-то работает, чтобы вырасти до руководителя, а кому-то важно заработать столько денег, чтобы не работать в старости. Вариантов масса, руководитель должен быть в курсе мотиваций и поддерживать желание команды работать.

Важно понимать, что менеджеры по продажам — люди горячие, эмоциональные экстраверты. Без конфликтов тут не будет, специалисты часто устают, а это благодатная почва для разногласий и столкновений интересов.

Проблемы с бонусами или клиентской базой

Когда сотрудник узнаёт, что у коллег больше бонусов или клиентов, это однозначно приведёт к конфликту.

Такое чаще бывает в небольших компаниях, где нет прозрачного алгоритма бонусной системы. Когда он продуман и от сотрудников ничего не утаивают — минус одна причина для конфликта. Команда должна чувствовать доверие и к коллегам, и к руководителю, и к компании в целом.

Вариант с клиентской базой может иметь место и в крупной компании. Здесь тоже нужна прозрачность. Руководитель должен спокойно объяснить — учитывая характер сотрудника, — почему клиент не может быть передан в твою базу. Такое может быть, например, если менеджер узнал, что его коллеге передали клиента более высокой категории.

Примеры объяснения руководителя:

И главный вопрос: «А зачем тебе вообще этот клиент?»

И, исходя из ответа сотрудника, уже оперировать данными, информацией, аргументами.

Если РОП не знает, как себя вести при конфликте и как его решить, — лидерская позиция пострадает.

Люди тянутся к сильным людям. Кто-то хочет стать похожим на руководителя, а кому-то достаточно тянуться и разделять ценности, равно относиться к задачам.

Но руководитель проявляет слабость, когда избегает конфликтов. Так появляются серые кардиналы.

Когда РОП — не лидер, людям всё равно нужен ведущий. Везде должен быть свой Моисей. Если это не руководитель, им станет подчинённый. Бывает, что руководителю ок, но он должен знать, как управлять своим серым кардиналом.

Сотрудник может не хотеть публичности, но знает продукт, умеет коммуницировать, поэтому становится лидером. Если РОП не знает, как управлять, и слаб в коммуникации — найдётся тот, кто сильнее.

Такие конфликты — очень серьёзны. Есть примеры, когда команды уходили с серым кардиналом, и рушился бизнес.

Идеальный вариант. Руководитель должен предусмотреть все конфликты, открыто разговаривать с каждым сотрудником. Я всегда спрашиваю: «Как с тобой можно, а как нельзя?» Это складывается в инструкцию с правилами коммуникации с командой.

Если конфликт уже произошёл, РОП анализирует, опрашивает команду — важно понимать причину. Здесь помогает и знание сотрудников, понимание их мотивации и границ.

Каждый конфликт снижает эмоциональный фон в команде. Если не проработать результаты и не устранить причины — атмосфера будет становиться напряжённее, могут возникать новые конфликты. Всё это снижает скорость оборота, результаты команды страдают.

Изучать конфликтологию, участвовать в управленческих поединках. Прорабатывать эту мышцу с наставником, ментором или приходить на группы, где этот навык качается.

Конфликтология — настольная книга для РОПа.

Ещё способ — поработать с HR BP, пусть он составит план проработки или выступает в роли ментора по конкретным рабочим ситуациям.

На курсах для руководителей и программах МВА почему-то управлению конфликтам посвящают не так много времени, как нужно. Хотя этот навык нужен для любого управленца.

Разобрать любую сложную управленческую ситуацию 1:1 можно на курсе Практикума «Руководитель отдела продаж». На онлайн-воркшопах и реальных кейсах мы помогаем студентам пройти путь не только в управлении командой, но и по остальным навыкам из этой статьи.