Как и куда развивать сотрудников

Сегодня редко можно встретить команду, где все много лет «сидят» на своих местах и никуда не двигаются. Разве что сотрудники действительно «высиживают» рабочие часы. Индустрии развиваются, аудитория и ее потребности – тоже, что заставляет бизнес адаптироваться.

При этом изменения не всегда инициируются извне: иногда мы видим, что сотрудник просто не подходит для занимаемой должности.

Что делать?

Есть 3 стратегии, как ведут себя компании в этих случаях.

«Свежая кровь», когда мы увольняем текущих сотрудников и нанимаем новых. Расширение штата сюда не входит, т.к. имеет другие обстоятельства и причины. Итак, мы видим, что имеющийся сотрудник больше не справляется с задачами на данной позиции, не важно, связано это с тем, что изменились условия или так было всегда. И мы его меняем на другого.

Преимущества очевидны – нам не нужно будет его обучать именно в профессиональном плане, т.к. мы будем искать уже человека с опытом в таких же задачах. Недостатки – тоже: мы несем как финансовые, так и временные затраты на поиск и адаптацию нового сотрудника.

Плюс мы несем риски, что сотрудник будет долго «вливаться» в работу, и возможно так и не вольется. У меня был опыт, когда в одной из предыдущих компаний мы искали маркетолога на внешние рынки почти 3 года: за это время сменилось 3 сотрудника, а в итоге просто «бросили это дело» и догрузили маркетолога на внутренний рынок дополнительной работой. Разумеется, через полгода покинул компанию и он. Еще один серьезный риск здесь заключается в том, а есть ли вообще подходящий кандидат. Существует ли он физически. Часто в таких случаях компании просто не имеют четко сформулированных требований, зато имеют негативный настрой, поэтому поиски могут продолжаться бесконечно долго.

«Растим своих» – стратегия, которую мы выбираем, когда не хотим расставаться с сотрудником, но хотим усовершенствовать его навыки. Стратегия менее популярная, чем первая, но более эффективная.

Во-первых, потому что нам не нужно тратить время и деньги на поиск компетентного в нужной области специалиста, которых на рынке сильно меньше, чем сотрудников с более низкой квалификацией или ассистентов. Во-вторых, имеющийся сотрудник уже более лоялен к нам и мотивирован на работу, поэтому, объективно, мы можем платить ему меньше, чем нанятому новому. В-третьих, сам по себе рост – один из ключевых мотивирующих факторов, без которого невозможно длительное пребывание талантливого и амбициозного сотрудника в команде.

О том, кого, как и куда растить сотрудников, я расскажу ниже, а о других способах нефинансовой мотивации – на онлайн-цикле 28 и 29 ноября.

И, конечно, вам не нужно будет тратить время на адаптацию, да и сам сотрудник сразу в момент выхода на новую должность будет давать лучший результат, т.к. он уже «в контексте» всего происходящего.

Что касается недостатков такой стратегии, есть риск, что сотрудник просто не справится с новыми задачами. Но точно такой же риск есть и при найме нового сотрудника.

«Будь как будет» – стратегия, которая не подразумевает вообще никаких действий. Не справляется с какой-то частью работы? Ну и ладно, с остальной же справляется. Да и человек он хороший. С одной стороны, все вполне приемлемо: не нужно тратить время на поиск, адаптацию или обучение. С другой – работа сама себя не сделает, поэтому, если спорные задачи имеют средний и выше приоритет, придется их отдать хотя бы на аутсорс.

Истории, когда человека просто берут и назначают на новую должность или область задач, как правило ничем хорошим не заканчиваются. Во-первых, сотрудник может быть не способен выполнять новую функцию. Во-вторых, он может просто не хотеть этого делать. Как итог, полгода-год он просто как-то что-то делает: или у него не получается, или он старается избегать новых неприятных для него задач. Дальше конфликт, претензии и увольнение по инициативе одной из сторон.

Поэтому к выбору подходящего кандидата стоит подойти со всей ответственностью. В идеале иметь кадровый резерв, где вы сможете быстро увидеть:

· данные о сотрудниках, которым в принципе интересен рост;

· текущие навыки и компетенции каждого из них, причем это будут данные, проверенные на практике, а не указанные в резюме;

· области, которые интересуют каждого из сотрудников, куда он хотел бы развиваться;

· то, как сотрудник может быть полезен, кроме основной работы: входить в экспертные группы, консультировать, менторить, лидить или руководить;

· то, чем сотрудник не хотел бы заниматься, чтобы не предлагать ему то, на что он заведомо не согласится.

Это, что касается «рабочей» области человека. Но стоит учитывать и личностные характеристики. Здесь подойдут любые тесты, мне нравится использовать PAEI и MBTI. Сразу сделаю оговорку, что характеристики по ним могут со временем меняться в зависимости от той работы, которую в последнее время выполнял сотрудник. У меня, к примеру, по PAEI ранее было сильное A, но со временем со сменой рода задач доминировать стало E. Поэтому лучше использовать тесты, которые отображают данные в процентном соотношении, что касается MBTI, и обращать внимание главным образом на степень доминирования, если речь идет про PAEI.

Кроме того, не всегда имеет смысл массово раздавать всем тесты раз в полгода-год и потом анализировать результаты. Лучше выбрать кандидата, или несколько, из кадрового резерва и уже их «прогнать» по тестам, чтобы иметь актуальную информацию.

Если мы говорим о ситуации, когда у нас есть конкретная остро стоящая задача, мы просто выбираем специалиста и обучаем его тому, что хотим от него получить. Тут все просто.

Но куда чаще мы имеем дело не с острой проблемой, а просто развиваем сотрудников, чтобы в целом иметь квалифицированных в разных областях специалистов и, как следствие, конкурентое преимущество. Здесь все сложнее.

Во-первых, нам нужно определить направление роста: вертикальное или горизонтальное. Вертикальное развитие подразумевает как правило повышение в должности, горизонтальное – в смежных компетенциях. Для наглядности давайте разберем сразу на примере.

Допустим, у нас есть отдел маркетинга из 6 человек: руководитель, аналитик, SMM, 2 дизайнера и email-маркетолог. Какие возможности роста им дать?

Начнем с вертикального развития. Для более эффективного распределения работы над графическим материалом мы можем делить задачи по уровню сложности (отрисовать с нуля или создать изображение по шаблону) и распределить их по разным специалистам. Так, сотрудник, выполняющий более сложную работу, получит должность ведущего дизайнера. В дальнейшем, с развитием команды направление может быть выделено в отдельную структуру под его началом, также с повышением в должности.

Что касается горизонтального развития, задача SMM – не просто публиковать посты в соцсетях, а общаться с сообществом. Поэтому в какой-то момент задачи простого SMM трансформируются в работу комьюнити-менеджера, и сотруднику на этой позиции пригодятся навыки работы c UGC и планирования.

На самом деле, есть еще третий вариант, когда мы комбинируем вертикальный и горизонтальный рост. Например, с ростом компании в целом и команды маркетинга в определенный момент определенно пригодится менеджер, который будет координировать работу. На эту позицию хорошо подойдет email-маркетолог, которого мы трансформируем в маркетинг-менеджера: выполняя свою рутинную работу он уже отчасти координирует работу дизайнера в своей части и, возможно, SMM, который по совместительству помогает ему писать тексты. Так вы видим освоение смежных навыков в области менеджмента, что является горизонтальным ростом с последующим получением должности, что говорит о вертикальном развитии.

Все гениальное просто. В данном случае тоже. Самый простой и удобный инструмент для развития сотрудников – индивидуальный план развития (ИПР). В нем мы прописываем стратегию роста и даем рекомендации по направлениям. Иногда в ИПР также входят ссылки на источники или конкретные курсы и материалы, которые должен изучить сотрудник. Также ИПР всегда содержит срок выполнения и подразумевает контроль со стороны руководителя, ментора и/или HR.

При этом всем важно учитывать интересы не только компании, но и самого сотрудника, ведь все получится только если у сотрудника есть должная мотивация именно к тому, куда вы хотите его развивать.