Конкурс без проигравших: как найти руководителя внутри компании. Опыт Nexign

Представьте: в крупной ИТ-компании появляется вакансия руководителя. Как стоит действовать HR? Искать сильного кандидата на внешнем рынке — в идеале, из схожей по специализации компании и с уверенным опытом менеджмента? Или обратиться к внутреннему найму?

Опытным путем мы выяснили, что последний вариант часто оказывается лучшим решением: адаптация в новой роли у сотрудника, который уже работает в компании, занимает в разы меньше времени, он хорошо понимает процессы и успел выстроить отношения в коллективе. Но как определить подходящего кандидата?

Один из самых действенных подходов — провести открытый конкурсный отбор. Но важно учесть ряд моментов, чтобы убедиться, что сотрудник действительно готов к новой роли, и не демотивировать остальных участников конкурса, которые не получат повышения. О том, как этот процесс устроен в Nexign, рассказывает руководитель центра обучения Nexign Academy Любовь Альянова.

Из статьи вы узнаете:

● почему эффективнее искать управленцев внутри компании, чем нанимать извне;

● как находить сильных кандидатов с помощью конкурсного отбора, сохраняя прозрачность процесса и мотивируя остальных сотрудников;

● как организовать конкурсный процесс: какие этапы в него включить, сколько времени отвести на каждый, кого пригласить в жюри;

● что участие в конкурсе дает участникам, которые не получают должность;

● как можно использовать инструменты HR-автоматизации в рамках конкурса.

В прошлом году, когда мы открывали новые продуктовые направления, перед нами стояла задача закрыть десять управленческих позиций. Руководители нам были нужны здесь и сейчас. Классические программы кадрового резерва мы на тот момент перестали активно использовать, так как в наших реалиях они оказались не очень эффективными: руководители неохотно выбирали себе преемников, приоритеты по ключевым позициям быстро менялись, вакансий для продвижения не хватало для всех желающих — в итоге формировались неоправданные ожидания, а мотивация участников снижалась.

Вариант внешнего поиска в случае с ИТ-руководителями — это всегда трудный, долгий и дорогой процесс. Cпециалистов подходящего нам уровня мало, а срок их поиска составляет сейчас порядка нескольких месяцев. А ведь еще необходима адаптация — по нашему опыту, новому руководителю с внешнего рынка в среднем требуется минимум полгода, чтобы освоиться на новом рабочем месте. Кроме того, в нашем случае значительную роль играет специфика бизнеса: мы разрабатываем решения для телеком-отрасли, поэтому руководителю необходим сильный продуктовый и технический бекграунд.

Тогда мы решили «пересобрать» свою стратегию и вместо внешнего найма обратиться к уже работающим сотрудникам, а отбор на новую позицию организовать через конкурс. У этого подхода есть ряд весомых преимуществ: опытные сотрудники Nexign разбираются в продуктах и процессах компании, знакомы с инструментами и командой. Кроме того, успели заслужить любовь и признание наших клиентов.

Таким образом, с помощью внутреннего найма мы попытались решить несколько важных задач:

Так мы стали пересматривать подход к управлению талантами. В том числе — уделять еще больше внимания существующим в компании решениям для быстрой адаптации и развития менеджеров.

В Nexign действует внутренняя программа развития лидеров — о ней мы подробно рассказали в отдельной статье. Поэтому я кратко изложу ключевые моменты.

Флагманская программа для действующих лидеров Nexign Leaders Jet. В ней участвуют более 300 человек — все, кто занимает управляющие должности. Программа направлена на комплексное персонализированное развитие руководителей и включает обязательную диагностику лидерских компетенций с последующим созданием индивидуальных треков развития на ее основе. Она ежегодно обновляется с учетом стратегических приоритетов компании, итогов опроса 360°, обратной связи от руководителей, трендов в развитии и обучении.

Программа быстрой адаптации Nexign Level 1. Ориентирована на фокусную подготовку вновь назначенных руководителей и обязательна для прохождения в первый месяц работы. Программа погружает в управленческую функцию — происходит подробное знакомство с HR-циклом и с основными инструментами, которые потребуются в новой роли.

Программа подготовки на стартовые роли тимлидов Nexign Management Toolbox. Направлена на стартовые управленческие позиции, позволяет подготовить сотрудников к будущей роли руководителя. Погружает в единый управленческий контекст и включает в себя модули по основам менеджмента, управлению командой и личной эффективности.

Все эти программы показали свою эффективность, они регулярно актуализируются и помогают руководителям на разных этапах их карьерного пути. А конкурсы на позиции менеджеров стали логичным и важным элементом нашей системы развития лидеров.

Когда в компании возникает вакансия на управленческую позицию, мы объявляем открытый конкурсный отбор. Наша задача — обеспечить для всех кандидатов прозрачные и равные возможности для участия.

Делаем мы это за счет простой и понятной механики, которая состоит из четырех этапов:

Поговорим о каждом этапе подробно.

Новость публикуется по факту открытия вакансии. Чтобы отобрать кандидатов, которые подходят на определенную роль, необходимо четко прописать требования. Например, если мы понимаем, что это позиция руководителя среднего звена, нужно обязательно включить управленческий опыт. Указываем критерий, например: «Управление командами от 5 человек от года».

Также в новости рекомендуется прописывать таймлайн конкурса и его этапы, чтобы кандидаты могли планировать свои отпуска или командировки исходя из того, когда они будут задействованы в отборе.

Что важно прописать в новости:

● Краткая вводная про подразделение.

● Чем предстоит заниматься в этой должности.

● Общие условия участия в конкурсе (стаж, управленческий опыт, компетенции).

● Знания технологий и продуктов.

● Таймлайн и этапы отбора.

Новость формируется на нашем корпоративном портале Neon в несколько кликов и отправляется всем сотрудникам компании.

Внутри новости есть ссылка на сбор заявок — кандидатам нужно заполнить короткую онлайн-анкету из трех вопросов. Самое важное в ней — мотивационная часть: претендент описывает, что им движет в желании стать руководителем. Члены конкурсной комиссии обращают особое внимание на этот момент.

И, конечно, обязательное требование: сотрудник должен согласовать участие в конкурсе со своим текущим руководителем.

Параллельно со сбором заявок мы с нанимающим менеджером готовим конкурсное задание. В нашей компании это всегда конкретный бизнес-кейс, отражающий специфику подразделения, в которое рассматривается кандидат. Чтобы конкурсанты понимали и учитывали особенности подразделения, даем дополнительные ссылки на базу знаний по его процессам и модуль «Целеполагание» в системе Neon HRM, где можно посмотреть цели всех сотрудников команды.

Как составляем конкурсное задание:

● Просим описать порядок действий при решении кейса, сделать SWOT-анализ, предложить свое видение стратегии подразделения.

● Даём чёткий срок на проработку задания, одинаковый для всех кандидатов.

● Прописываем критерии результата — например, это должна быть презентация на 15 слайдов, содержащая ответы на конкретные вопросы.

Важно понять, как кандидат будет рассуждать при выполнении задания, какие решения предлагает, как выстраивает работу с сотрудниками.

Мы отправляем конкурсное задание всем кандидатам, которые изъявили желание участвовать в конкурсе, в начале второй недели после запуска новости об открытии вакансии. У них ровно неделя, чтобы его выполнить. Скажу честно, были случаи, когда соискатели отказывались от участия уже на этом этапе, потому что по заданию могли оценить свои силы, примерить будущую роль — и понимали, что пока не готовы. Это совершенно нормально.

Мы даем кандидатам возможность в процессе выполнения задания обращаться за помощью или уточнением к коллегам. Как правило, те, кто активно собирают дополнительную информацию, чаще выигрывают в конкурсе. Всегда интересно наблюдать, к кому и по каким вопросам обращаются конкурсанты — это тоже говорит о многом в плане готовности человека к новой роли.

На третьей неделе после старта конкурса проходит заседание конкурсной комиссии. Его можно проводить как офлайн, так и онлайн: у нас распределенная команда, поэтому часто присутствует смешанный формат.

Жюри, оценивающее кандидатов, состоит из председателя — руководителя департамента, принимающего итоговое решение о назначении, руководителей из кросc-функции (будущих коллег по департаменту), а также представителей HR. Если комиссия собирается впервые, накануне заслушивания мы проводим для ее участников бриф: объясняем, как пользоваться чек-листами для оценки, обсуждаем критерии и общие правила конкурса.

Если кандидатов не так много, например, 5–6 человек, то заслушивание занимает не больше одного дня. Пока конкурсанты выступают, члены комиссии не прерывают их: у нас четко регламентирован тайминг выступлений и ответов на вопросы. На этом этапе напоминаем членам жюри оценивать кандидатов по чек-листу в процессе доклада — мы призываем делать это для чистоты эксперимента во время защиты кейса. И, чтобы было время завершить заполнение оценочных листов, закладываем 5 минут между выступлениями.

Как проходит заслушивание:

● Выбираем подходящий формат — офлайн, онлайн или смешанный.

● Проводим защиту за 1–2 дня (зависит от количества кандидатов).

● Выдерживаем четкий тайминг на каждого кандидата.

● Члены конкурсной комиссии заполняют чек-листы по оценке в процессе заслушивания.

● Жюри не тратит время на обсуждение между выступлениями.

После выступления всех кандидатов, заполнения членами комиссии чек-листов и короткого перерыва наступает самый ответственный момент.

После выступления всех конкурсантов члены комиссии делятся мнениями и обсуждают впечатления. На этом этапе важна роль фасилитатора в лице HR, чтобы убедиться, что у всех есть возможность высказаться, и зафиксировать обратную связь по всем кандидатам, а не только по победителю.

Обсуждения всегда интересны, периодически появляются неожиданные инсайты. Бывают случаи, когда комиссия изначально не делает ставку на участника, но он проявляет себя с лучшей стороны — и даже побеждает в конкурсе. Еще один любопытный момент: по нашему опыту, если чек-листы составлены корректно, то в 100% случаев финальное решение после обсуждения совпадает с рейтингом, который автоматически по ним просчитывается.

По итогам обсуждения мы фиксируем всю информацию, чтобы потом предоставить аргументированную и полную обратную связь кандидатам, и выбираем, кто будет это делать. Как правило, эту роль берет на себя председатель конкурсной комиссии. Также обговариваем сроки, в которые вернемся к участникам конкурса с решением — обычно они составляют не больше трех дней.

Как происходит принятие решения:

● Баллы по чек-листам автоматически подсчитываются в нашей HRM-системе, формируется рейтинг кандидатов.

● Учитываем заранее собранную аналитику Neon HRM по кандидатам (перфоманс, оценка 360, ИПР).

● Обсуждаем решение конкурсных заданий всех кандидатов.

● Фиксируем сильные и слабые стороны кандидатов.

Обратная связь — один из ключевых моментов в проведении конкурса. Необходимо организовать ее таким образом, чтобы все были в плюсе и по итогу не осталось разочарованных и демотивированных сотрудников.

С новоиспеченным руководителем проще. Председатель конкурсной комиссии объявляет ему результат, обозначает ожидания в новой должности и ставит цели по развитию, исходя из задач подразделения. Может подключиться HR-специалист, чтобы сформировать план развития и назначить ментора, если это необходимо.

Особое внимание нужно уделить сотрудникам, которые не выиграли в конкурсе. Им мы даем максимально честную и подробную обратную связь, чтобы объяснить, чего не хватило на этом этапе. И, главное, рассказываем, что и как можно улучшить: это помогает сохранить мотивацию. Также можно предложить альтернативные варианты роста и развития. У нас были кейсы, когда человек не побеждал, но его замечали руководители смежных подразделений и приглашали на новую роль в свою команду. В каждом случае стоит применять индивидуальный подход.

Принципы обратной связи:

● Замотивировать на дальнейшее развитие и показать перспективы тем, кто не прошел, предложить альтернативные варианты развития.

● Четко обозначить ожидания и цели по развитию для победителя в новой должности.

Описывая этапы конкурсного отбора, мы упоминали систему управления персоналом Neon HRM. Коротко расскажем о модулях в ее составе, которые помогают автоматизировать процесс проведения конкурсов.

Профиль сотрудника. Когда мы отправляем приглашения на заслушивание членам конкурсной комиссии, в них уже содержатся имена кандидатов и ссылки на их профили. Можно посмотреть навыки, специализацию, технический и продуктовый бэкграунд конкурсанта, а также состав его команды. В профиле отражены основные проекты, в которых он принимает участие, и внутренний социальный рейтинг (в Nexign он формируется за счет благодарностей, которые мы отправляем друг другу).

Индивидуальный план развития (ИПР). Во время проведения конкурса эта вспомогательная информация играет ту же роль, что и Оценка 360°. А уже после назначения победителя на новую должность его руководитель рассматривает ИПР, чтобы внести необходимые изменения в план развития.

Управление обучением (LMS). Благодаря этому инструменту мы реализуем внутренние программы развития лидеров в компании, о которых подробнее рассказывали выше. LMS помогает нам автоматизировать программы обучения, создавать индивидуальные учебные треки для сотрудников, проводить тесты, отслеживать динамику и статистику по прогрессу.

За 2023 год мы провели 10 конкурсных отборов на руководящие должности, в которых приняли участие 55 сотрудников. По результатам конкурсов на 9 из 10 вакансий мы наняли внутренних кандидатов, и лишь на одну — кандидата с внешнего рынка. Девять победителей конкурсов, которые стали руководителями, успешно прошли испытательный срок и показывают стабильные результаты в своих подразделениях.

Благодаря проекту удалось увеличить скорость закрытия вакансий: если процесс внешнего найма руководителя занимает от 4 до 6 месяцев, то в рамках конкурса это всего 3–4 недели.

Сократилось время адаптации новых руководителей. Для внутренних кандидатов оно составляет максимум месяц за счет того, что они уже хорошо понимают специфику, продукты и процессы компании.

Кроме того, конкурсы показали сотрудникам возможные пути вертикального роста и развития. Таким образом, мы сохранили и приумножили знания в компании, решив проблему найма в текущих сложных условиях. А простая механика конкурсного отбора позволяет тиражировать и масштабировать её на разные направления и подразделения.

В завершение делюсь несколькими рекомендациями для тех, кто тоже хочет организовать подобные конкурсы в своей компании:

● Занимайтесь обучением и развитием действующих руководителей всех уровней на постоянной основе. Это поможет выравнивать управленческую экспертизу и формировать равные возможности для всех участников при дальнейшем рассмотрении в конкурсах.

● Проводите комплексную работу с участниками, которые не выиграли конкурс, давайте им подробную обратную связь и совместно с их руководителями работайте над альтернативными треками развития.

● Уделяйте внимание сотрудникам, которые пока не могут участвовать из-за недостатка компетенций. Попробуйте организовать программу развития для стартовых управленческих позиций.

● Взаимодействуйте с руководителями, которые по каким-либо причинам не хотят отпускать сотрудников на повышение. Например, приглашайте их в конкурсные комиссии, чтобы они могли сами поучаствовать в процессе и оценить его пользу для компании.

Успешного внутреннего найма и еще больше карьерных возможностей для сотрудников в наших компаниях!