Как мы справились с выгоранием сотрудников

Синдром эмоционального выгорания, раньше приписываемый только врачам, стал все чаще обнаруживаться у представителей самых разных профессий. Такая ситуация вызывает вполне закономерные опасения у бизнес-сообщества: без энтузиазма сотрудников компании перестают развиваться и становятся неконкурентоспособными. Михаил Колесников, основатель компании «Пензаспецавтомаш» (Товарная марка Benza) рассказал о возможных способах решения проблемы эмоционального выгорания на примере своего бизнеса.

Наша компания несколько лет подряд практически не росла из-за выгорания сотрудников. Продажники не справлялись со своими задачами, руководители и подчиненные конфликтовали, была текучка кадров. Мы решили все изменить и стали работать с мотивацией. Спустя год после нововведений мы выросли на 40%, а на следующий еще на 27%. Рассказываем, что мы сделали и как это повлияло на психологический климат в компании.

На протяжении нескольких лет выручка нашей компании увеличивалась всего на пять процентов в год, а в один год не выросла вообще и мы запаниковали. Когда мы стали погружаться в причины, стало ясно, что иначе и быть не могло.

Начнем с отдела продаж. На тот момент новый сотрудник заключал первую сделку только спустя полгода работы. Мы разрабатываем технологически сложный продукт — умные заправочные станции для производств, самостоятельно заправляющих свою спецтехнику и грузовики. Чтобы продать такой продукт нужно его долго изучать. Тогда у нас не было никаких информационных материалов, где были бы исчерпывающие ответы на все возможные вопросы клиента. Новому менеджеру по всем вопросам приходилось обращаться к коллегам и первая сделка обычно происходила только спустя полгода работы. Многие менеджеры просто не удерживались на работе до наступления этого момента и уходили разочарованные в своих силах. Сейчас мы сделали специальную книгу, где содержится вся информация по продукту. С ней первые продажи стали происходить спустя две недели после начала работы. Отсутствие каких либо инструкций было характерно и для других отделов, что также усложняло работу. Завершал весь этот хаос обычай давать все задания "на ходу". У нас не было никаких регламентов, например о том, что все задачи ставятся в письменном виде. Руководители и подчиненные постоянно находились в состоянии конфликта — нельзя было выяснить было ли действительно дано задание в срок, услышал ли его сотрудник, о каких сроках изначально шла речь... Беспорядок удваивал нагрузку, те кто не выдерживали ー увольнялись.

Единицы измерения

В борьбе с выгоранием мы решили не изобретать велосипед и обратились за консультацией к специалисту по управлению. Тогда нам посоветовали отладить управленческие процессы и разработать систему мотивации. Уровень выгорания сотрудников решили замерять исходя из достижений сотрудника. Мы рассудили так: выгорание вещь накопительная, если сотрудник сразу работает плохо, то он просто не подходит для своей должности, если же ранее показатели были хорошие, но затем они упали — перед нами выгорание. Мы измеряем объем выполненных работ в зависимости от специалиста. Для работников на производстве у нас есть план по количеству изделий, для продажников объем выручки. Все это мы фиксируем в виде графиков, по которым очень наглядно видно у кого КПД начинает снижаться. Далее мы проводим личную беседу и выясняем причины. Мы определили для себя несколько основных проблем и придумали решения.

Проблема No1: Долгая раскачка сотрудников, конфликты внутри отдела

Как уже говорилось ранее, у нас были проблемы с адаптацией новых сотрудников. Новичок вынужден был постоянно отрывать коллег от работы и задавать много вопросов, у них в свою очередь не было времени на него, так что обучение затягивалось. Новый сотрудник воспринимался как обуза, а не помощник. Так с одной стороны новоприбывшие не могли адаптироваться, а с другой "старожилы" не могли переложить на них часть нагрузки.

Решение: Написание регламентов и должностных инструкций

Мы методично начали фиксировать все процессы компании: что и как мы делаем поэтапно, а затем полученный результат оформили в виде инструкций. Здесь получилась двойная польза. С одной стороны новичкам не нужно ничего устно объяснять, они все могут прочитать сами. С другой стороны нет нареканий по поводу того как выполнять ту или иную задачу. Еще одна полезная вещь, которую мы ввели — это должностные инструкции. Они помогают сотрудникам обозначить свои границы и не выполнять то, что не относится к их обязанностям.

Результат: Повышение выручки. Мы считаем, что то, что мы выросли за два года 67% связано именно с тем, что в компании был наведен порядок. Работая по четким регламентам, специалисты смогли начать выполнять свою работу спокойно. Также уменьшилось количество ошибок, причем во всех отделах.

Проблема No2: Безразличие к конечному результату

В те годы, когда мы перестали расти, в компании наблюдались апатичные настроения. Сотрудники были настолько утомлены хаосом, что не пытались никак облегчить себе жизнь, просто выполняли свои обязанности по накатанной и уж тем более в компании не было соревновательного духа. Консультация со специалистом навела нас на мысль, что наши сотрудники получают очень мало одобрения. Да, им своевременно платили зарплату, но именно ценность вклада в общее дело никто не доносил.

Решение: Геймификация

Консультант объяснил нам, что если в процессе работы есть какие-то рутинные циклы, то обязательно нужно включать элементы игры. Мы — производство, поэтому повторяющиеся действия тут неизбежны, так что было придумано ввести соревнование между сотрудниками. Мы изучаем достижения каждого сотрудника и еженедельно награждаем трех лучших специалистов. В соревновании участвуют все отделы. Вклад некоторых сотрудников сложно оценить в цифрах, тогда мы смотрим на какие-то иные достижения. В качестве награды победитель обычно получает фруктовую корзину. Недавно такую корзину получил сотрудник по интернет продвижению. Он провел очень большую и трудоемкую работу по оптимизации рекламных кампаний в Яндекс Директ, действие оказалось успешным и позволило увеличить за месяц количество вошедших лидов на 21%.

За прорывные действия мы награждаем чуть больше — дарим сертификат на поход в ресторан. В прошлом году его получила сотрудница, которая организовала участие в конкурсе "Экспортер года" от РЭЦ. По Поволжью наша компания заняла 1 место в отрасли машиностроения, а по России мы заняли 3 место в отрасли машиностроения. Это со всей уверенностью можно было назвать прорывом.

Также у нас существуют кубки лучших продавцов, которые передаются от победителей к победителю по итогам каждой недели. Недавно мы начали сбор благодарностей от клиентов. Это произвело впечатление на сотрудников, оказалось им было действительно важно узнать, что их труд ценен.

Результат: Геймификация безусловно повлияла на выручку, но наиболее заметно то, что она поспособствовала появлению инициатив у сотрудников. Сейчас мы получаем по 3-4 идеи оптимизации процессов в месяц, раньше таких идей не было вовсе. Конечно не все их них реализуются, но каждое рассматривается. Недавно, например, пришло предложение не сваривать части изделий, а гнуть готовые. Мы применили это на практике и убедились, что новая технология действительно экономит время и деньги.

Проблема No3: Уход амбициозных сотрудников

Во времена застоя сотрудники уходили не только из-за хаоса, но и из-за нехватки возможностей для развития. Хорошие специалисты не хотели "закостенеть", поэтому переходили в другие компании, где они могли бы научиться чему-то новому.

Решение: Обучение

Мы ввели график обучения в каждом департаменте. Теперь каждый сотрудник раз в несколько месяцев проходит обучение, повышая свою квалификацию.

Результат: В результате нововведения сотрудники стали значительно реже увольняться, последний руководитель ушел 2.5 года назад. В сравнении с прошлым годом текучка уменьшилась на 50%.