Теншен — главный драйвер изменений в карьере и в бизнесе

• Как восприятие проблемы влияет на готовность к изменениям?
• Как проект изменений может стать источником конфликта?
• Как руководителю использовать недовольство сотрудников, чтобы провести изменения?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво описать как работает главный драйвер изменений

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — ровно 30 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги.

Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.

На вопрос «как дела?» можно ответить тремя способами: 1) отлично; 2) ровно; 3) плохо. Первый и второй — не так часто являются правдой, как хотелось бы и никуда нас не продвигают с философской точки зрения.

Третий ответ — это разница между тем, как должно быть в понимании отвечающего и тем, что есть: должным и сущим. Это две фундаментальные философские категории, которые выражают соотношение между миром в его объективной данности и человеческим представлением о том, каким этот мир должен быть.

Чем существеннее разница между должным и сущим, тем больше энергии человек готов вложить в изменения. Таких людей мы называем упорными — когда они меняются, чтобы изменить мир. А иногда упертыми, когда они меняют мир, чтобы не меняться самому.

В любом случае они являются источниками изменений, в отличие от тех, для кого должное выглядит примерно так же, как сущее. Если я мою посуду перед едой разница между должным и сущим минимальная. Если после — значит нашелся тот, кто показал мне эту разницу.

Показывать разницу можно несколькими способами. Вот наиболее распространенные сценарии:
• Либо я, либо они/ оно/ она (нужное подчеркнуть)
• Либо по-моему, либо скандал
• Либо сдаешь, либо отчисляем
• Либо делаешь план, либо ищи работу
• Что ты хочешь, чтобы тебе оторвали голову или ехать на дачу? (с)

Тот, кто не видит разницы между должным и сущим, является проблемой для того, кто видит. Поэтому он регулярно получает волшебные пендели. Но это редко меняет общую картину, потому что без разницы потенциалов, энергии на изменения быть не может.

Бывает и обратная ситуация, когда тот, кто видит разницу, задолбал тех, кто не видит. Ему предлагают смириться, либо перенаправить энергию. Если этот фокус не проходит, то жажда изменений заражает всех участников. Правда вектора усилий жаждущих противоположно направлены.

Захотеть, что бы кто-то реализовал чужую идею — это отличный повод для конфликта. Обычно в бизнесе так и происходит: кто не хочет заниматься операционкой, занимается стратегией. Он пишет план, в котором отдельно расписывает меры контроля и мотивации.

Получив план, те, кто занимаются операционкой, проявляют свою культуру, которая, как известно, съедает стратегию на завтрак. Стратеги нанимают бизнес-консультантов, которые придумывают новые методы контроля и мотивации. Так повторяется, пока кто-нибудь не смирится или не перенаправит энергию с помощью hh.ru.

Некоторые руководители поступают хитрее. Они спрашивают у менеджера по продажам: «Вот ты такой молодец, сделал план в прошлом месяце. А какой план ты хотел бы сделать в этом?». Этакий намек на то, что пора бы должному отличаться от сущего.

А другие руководители сразу ищут тех, кого сущее прижало так, что они без продыху готовы работать на достижение должного. Одинокая мама в декрете и с ипотекой — идеальный работник для руководителя, который умеет работать с цифрами и рассуждать логически.

Tension (напряжение) — источник изменений. Но оно говорит не о приливе энергии или даже смысла, а о мощном недостатке чего-то важного.

Напряжение, возникшее из-за разницы потенциалов, противоположно разочарованию и тождественно фрустрации. Фрустрация (лат. frustratio — «расстройство планов») несет в себе намерение вернуть расстроившиеся планы на место, а разочарование — наоборот ставит точку, фиксирует убытки.

Теншен направляет энергию и интерес на цель, и уже через это (опосредованно) — на сам процесс достижения цели. Поэтому для теншена нужно два обязательных условия: недовольство тем, что есть и стремление к цели, к реализации своих амбиций (ключевое слово «своих»).

К счастью успокоиться на достигнутом можно лишь на время. А когда мы слышим, что кого-то что-то бесит, то, вполне возможно, это предвестник теншена. Руководителю, который не хочет, чтобы его стратегию съели на завтрак, нужно это недовольство поддержать и направить в мирное русло.

Люди — самый трудный для работы материал. Это связано с тем, что человек имеет собственное представление о том, как ему меняться. Руководителю остается отслеживать изменения, направлять их и закреплять. Для этого нужно время.

Любой успешный проект изменений обязан своим хеппиэндом одному единственному фактору — времени. Чем меньше времени, тем меньше шансов на успех. Особенно, если изменения связаны с людьми.

Теншен — ускоряет процесс. Его отсутствие — замедляет. Попытка погасить теншен останавливает процесс или запускает другие — негативные.

Чтобы оперативно получать достоверную информацию о теншенах, нужно иметь доверительные отношения. Сценарий «либо по-моему, либо скандал» — не способствует отношениям (пишу на всякий случай, а то мало ли).

Сначала отношения, потом достижения.