{"id":13846,"url":"\/distributions\/13846\/click?bit=1&hash=e55e48eddda4bc21e41e05a579a7c4f6ff93370a18f4e2b72bfdc3218ac40104","title":"\u0412\u0435\u043d\u0447\u0443\u0440\u043d\u044b\u0439 \u0438\u043d\u0432\u0435\u0441\u0442\u043e\u0440 \u043e\u0431 \u0430\u043a\u0442\u0443\u0430\u043b\u044c\u043d\u044b\u0445 \u043f\u0440\u043e\u0431\u043b\u0435\u043c\u0430\u0445 \u0444\u0430\u0443\u043d\u0434\u0435\u0440\u043e\u0432 \u0438 \u0438\u043d\u0432\u0435\u0441\u0442\u043e\u0440\u043e\u0432","buttonText":"","imageUuid":"","isPaidAndBannersEnabled":false}

3 главные ошибки при внедрении OKR

Опыт внедрения подхода OKR (Objective & Key results) показывает, что полезные для роста бизнеса концепции разбиваются о суровую реальность конкретных компаний, корпоративную политику и неготовность менять статус-кво. Я собрал три наиболее распространенные ошибки, которые встречаются при переходе на OKR.

Что такое OKR?

OKR (Objective & Key results) - это система постановки целей, инструмент исполнения стратегии.

В ней есть два основных компонента:

  • Цель (Objective) — это запоминающееся качественное описание того, чего вы хотите достичь,
  • Ключевые результаты (Key Results) — это набор метрик, значения которых меняются по мере движения к цели. Для каждой цели вам необходимо иметь от 2 до 5 ключевых результатов.

Рассмотрим на примере.

Objective: Перейти от лицензий к подписной модели монетизации

  • Key Result 1: Получить ежемесячныи доход в размере 250 тыс. долларов
  • Key Result 2: Увеличить долю ежемесячных подписок по сравнению с разовыми проданными контрактами до 85%
  • Key Result 3: Увеличить среднии размер подписки как минимум до 295 долларов в месяц
  • Key Result 4: Увеличить % годовых продлении до 75%
  • Key Result 5: Уменьшить % оттока до менее 1% ежемесячно

Зачем бизнесу OKR и кто внедряет новый подход?

Как показал отчет There Be Giants за 2019 год, OKR применяют прежде всего технологические/ИТ-компании (60%), в остальных отраслях все только начинается. Российские компании, уже внедрившие OKR, так говорят о том, что получили по итогам следующее:

  • Повысилась прозрачность

Всем сотрудникам становится понятно, в какую сторону двигается компания, на каком она сейчас этапе, кто и как может на это движение повлиять. Прозрачны цели других команд.

  • Ушли инерция и сопротивление

Люди видят, что то, что делается, имеет смысл. Появилось осознание, куда идти, понимание, где они сами, что и зачем делают. Их вдохновляют амбициозные цели. Повысилась скорость реализации.

  • Синхронизировалась деятельность

У всех появилась фокусировка на том, что важно для бизнеса, сотрудники начали работать более четко и слаженно. Теперь все идут в одном направлении, нужном и компании, и ее акционерам.

Почему не все доходят до этого результата?

Давайте рассмотрим три самые распространенные ошибки.

Ошибка № 1 "В Key results помещаются инициативы, а не измеримые метрики"

У каждой компании есть свой бэклог, ворох инициатив, куча идей, которые надо сделать и которые сыпятся со всех сторон. Исходя из всех этих хотелок, формируются цели. Мы берем свои результаты и просто говорим: “Хотим запустить такой-то проект”. И все. А когда задаешь вопрос: “Зачем это? Или вот это?” Тут начинается мозгоштурминг. Бывает оказывается, что 60-70% этих инициатив не влияют ни на ключевой результат, ни на цель. Инициативы - это хорошо, но нам требуются метрики, чтобы понять, а туда ли мы двигаемся, ту ли инициативу внедряем, тот ли ключевой результат получаем.

Как избежать этой ошибки?

Начинать со стратегии, с верхне-уровневых целей, презентуя их командам и получая обратную связь, таким образом формируя согласованный по вертикали OKR. Всегда задавайте себе и команде вопрос: “Зачем мы делаем этот проект/фичу/активность?” И затем через метрики нащупывайте то, что действительно даст прогресс бизнесу.

Кейс из жизни: приходит инициатива от отдела маркетинга: провести маркетинговую кампанию, чтобы прорекламировать новый продукт. Как оценим успех? Попробуем сформулировать в формате OKR.

Цель = Эффективно осветить запуск нового продукта с помощью 7 маркетинговых кампаний.

Ключевые результаты - суммарный охват кампаний (50 тыс), реакция на контент (70% положительных оценок), количество лидов на посадочной странице (500 шт.)

Ошибка 2 "Рутинные цели (KPI) превращают в OKR"

Распространенная ситуация: компания берет свои KPI и вмонтирует их в OKR, просто переименовывая одно в другое. И тогда у целей теряется амбициозность, теряются развитие и бизнес-выхлоп.

KPI в большей степени заточены под текущую операционную деятельность, чтобы давать понимание, как бизнес живет и работает сейчас. OKR - это про изменения, про то, чтобы создавать совершенно новые сервисы и услуги, а также улучшать текущие продукты.

Что можно сделать?

Оставить KPI для операционки, а OKR формулировать под развитие. Для баланса можно в OKR добавить один из KPI. Например, мы хотим изменить конверсию продукта или вырастить NPS нашего продукта, сохраняя ту же стоимость привлечения или ту же скорость обслуживания. Так мы работаем одновременно и на развитие и не проседаем по важным на текущий момент показателям.

Как это может работать в реальности. Например, в операционной деятельности для службы поддержки KPI ставятся обычно в виде кол-ва обработанных звонков, удовлетворенности клиента. Что может помочь развитию подразделения? Например, внедрить чат-бота. Тогда в OKR опережающим показателем станет количество обращений, обработанных чат-ботом. На первый квартал внедрения мы поставим на чат-бота, к примеру, от 0 до 20% от числа обращений, на второй квартал повысим с 20 до 40%. Так мы сохраним уровень удовлетворенности, сокращаем объем трудозатрат на одного клиента, автоматизируясь с помощью чат-бота. И в итоге можем выйти, например, уже на обслуживание не 1000 человек в час, а 3000.

Ошибка 3 "Ставятся персональные цели для членов команд"

Все больше компаний активно использует инструмент Performance Review или составляют личные планы развития на квартал / год. У сотрудника возникают персональные цели, по итогам достижения которых повышают грейд, платят премии, повышают оклады. И если на это ложатся еще и личные OKR, то получается 2 разные системы целеполагания: одна, за которую платят деньги, а вторая - про развитие бизнеса. И тут очевидно, какую систему обычно выбирает сотрудник. Я советую не ставить персональные OKR - ставьте OKR на команду, это будет подстегивать работать слаженно и решать задачи вместе.

Кейс из жизни: продуктовая команда сфокусирована на своей области продукта и растит от квартала к кварталу свои ключевые метрики, НО функциональный руководитель QA специалиста поставил ему годовые цели и именно они будут ключевым фактором при пересмотре з\п. Ближе к концу года, часть команды переключается на свои персональные цели и "забивает" на продукт и бизнес.

Поделитесь, каким сложностями при внедрении OKR сталкивались Вы?

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null