Стресс и выгорание? Вы просто не умеете готовить решения! Вот инструкция

Новый год — время когда хочется подводить итоги и планировать то, что никогда не воплотится в реальность. Как принимать решения, чтобы они реально меняли жизнь к лучшему?

Ваня лет 5 назад пришёл работать в агентство простым разработчиком. Сначала он вырос до мидла, потом — до сеньора и тимлида.

У собственника агентства появилось жгучее желание бросить всё, поставить управляющего, а самому уехать разгадывать кроссворды на берегу Адриатического моря. Ваня подошёл идеально. Теперь он менеджер и занимается не разработкой, а вообще всем.

Ваня управленец, и ему нужно принимать много решений. Пока его решения несистемны и интуитивны. Но это ненадолго: мы в Minervasoft собрали 11 методов принятия решений и готовы помочь.

Проблема принятия решений возникает, когда нужно:

— Понять, за что хвататься сейчас, а что можно отложить на потом

— Узнать причину проблемы и устранить её

— Придумать, как решить проблему и выбрать лучший способ

— Определиться, когда есть несколько вариантов решения и непонятно, какой лучше

Часто проблемы не выходят за пределы какой-то ситуации. Например, нужно или расставить приоритеты задачам, или определиться с лучшим решением.

Подготовили алгоритм с инструментами для каждого типа проблем, сейчас расскажем.

У Вани аврал. В мессенджере — сотни непрочитанных сообщений, а список задач растёт быстрее, чем удаётся их решать:

— Зарплаты в агентстве на нижней границе рынка, нанимать специалистов сложно. Действующие сотрудники держатся на командном духе, но это ненадёжно. Нужно больше денег, но откуда их взять?

— Нужно срочно решать проблему с продажами — в отделе текучка, последние три продавца ушли, не закрыв ни одной сделки.

— Один из проджектов экстренно лёг в больницу, нужно найти замену.

— Таск-трекер, которым пользовалась команда Вани, уходит из России. Нужен новый.

— Клиенты приходят, но только 5% из них становятся реальными заказчиками. Почему так мало?

Каждое утро Ваня открывает список задач и пытается понять, за что браться первым делом. Вот он сидит перед монитором, смотрит на непрочитанные рабочие чаты, думает про предстоящий корпоратив, который тоже нужно организовать, чтобы сотрудники не разбежались, и про вебинар по управлению агентством, который давно ждёт в закладках.

А на заднем плане маячат мысли о том, чтобы сделать базу знаний для команды и редизайн сайта… Точно. Ещё и коммерческое срочно сделать.

Ваня, не паникуй. Давай поймём, что реально важно и срочно, а что нет.

Сделаем матрицу в Миро.

Горят у тебя 3 дела:

Выбор нового таск-трекера можно отложить, но ненадолго. С текущего нужно съехать в течение месяца.

Стратегия роста важна, но не горит. Вообще, надо иметь представление о том, куда идёт бизнес. Почему ты этого раньше не сделал? С базой знаний так же.

Место для корпоратива можно перепоручить команде: прямо спросить, куда кто хочет пойти. Пусть подерутся и что-то выберут.

Рабочие чаты подождут, редизайн — тоже. То, что есть, пока работает, улучшать будешь потом. Про вебинар пока забудь — ещё полежит.

Вань, вставай с кресла, пора.

Есть второй метод оценки приоритетов, он похож на матрицу Эйзенхауэра, только надписи другие:

Здесь не распределяются задачи, которые «нужно было вчера»: их надо сделать в первую очередь. Матрица ценностей и затрат больше подходит для таких задач, когда ничего не горит и все живы.

Если разделить Ванины задачи для команды, то получится так:

— Новый таск-трекер, база знаний и стратегия роста — это быстрые победы со сравнительно низкими затратами.

— Корпоратив важен для команды, но бизнесу прямой ценности не принесёт — лёгкое отвлечение.

— Редизайн сайта займёт много ресурсов, пока это непервостепенная задача. То, что есть, работает — низкий приоритет.

— В основных проектах — основные проекты агентства, конечно же. Сотрудникам Вани есть чем заняться.

Ваня посмотрел на задачи, которые он расписывал в матрице ценностей и затрат, и задумался. Если он примет неверное решение в каждой из задач, какова будет цена ошибки? Получится вернуть всё как было, без особых затрат?

Вот что Ваня понял:

1. Если он выберет не тот таск-трекер, он потеряет немного. Эти решения обратимые: если передумать, потеряешь мало.

2. Если Ваня закажет не тот редизайн (или окажется, что он просто был не нужен), а база знаний окажется неэффективной, будет больнее. Это решение частично обратимое: ресурсы и время потрачены, терять их жалко, но в целом всё поправимо.

2. Если Ваня соберёт команду на планёрку и скажет:

А через полгода признает, что эта идея была провальной, вернуться будет очень сложно. Это решение необратимо.

На всякий случай Ваня проверил себя вопросами:

Есть ещё кое-что.

То, что горело, Ваня решил. Был вечер, и до состояния, когда хотелось только есть и спать, был ещё небольшой запас сил.

Ваня понял: очень плохо, что всё ещё нет стратегии роста для агентства. Если просто делать, как делается, можно прийти совсем не туда. И так, что обратно не вернёшься.

Нужно было это решить.

У него были идеи, но всё никак не хватало времени о них подумать. Ваня выписал их в таблицу.

Вань, мы тебе поможем. Как планируешь реализовывать эти идеи?

Вань, интересно! Чтобы быстрее определиться, над какой гипотезой ты будешь работать, оцени свою веру в гипотезы и их сложность.

Да, можешь поделить веру на сложность. Чем больше получившаяся цифра, тем интереснее.

Сейчас понимаешь, куда пойдёшь в первую очередь?

Ваня уже две недели не может нормально спать. Проблемы в агентстве накапливаются: продавцы разбегаются, конверсия в лидов падает, несколько потенциальных клиентов ушли к конкурентам.

На сегодня у него в календаре только 1 задача: разобраться с продажами.

Там ситуация критическая.

Казалось бы, у агентства есть всё: сильная команда разработчиков, качественное портфолио, хорошие отзывы клиентов, адекватные цены.

Но сейчас на привлечение заявок тратится куча бюджета, а лидами становятся только 5%.

Вань, у меня кое-что есть. Сейчас поймём, почему заявки так плохо конвертируются.

1. Почему у тебя конверсия в лиды только 5%?

2. А почему они отказываются после КП?

3. А почему ценность услуг неочевидна?

4. Почему мы фокусируемся на технических деталях?

5. Вань. А почему у тебя КП готовят разработчики?

Да не проблема, Вань. Давай решим проблему с помощью диаграммы Исикавы.

Её ещё называют рыбьим скелетом: в голове рыбы — проблема, каждая кость — категория причин, а на самих костях — возможные причины проблемы.

Вань, подумай, почему у тебя продавцы разбегаются?

Понятно. Не факт, что всё, тобою названное — настоящие причины проблем, но теперь мы можем посмотреть на полную картину. Сейчас понимаешь, что можешь сделать?

Через месяц в агентстве появилась учебная программа для новых продавцов. Появились чёткие скрипты продаж, пересмотрели процесс оценки проектов. Дела начали улучшаться, и Ваня выдохнул.

Ваня посмотрел в календарь и кое-что понял.

Надо понять, как агентству Вани расти дальше. Как привлекать клиентов, не скатываясь в демпинг цен? Какие есть варианты?

Ваня собрал команду на планёрку и объяснил задачу: придумать как можно больше идей для роста агентства. Можно говорить безумные идеи и генерировать новые на основе предложенных вариантов. Главное — никакой критики и количество идей важнее их качества. Временные рамки — 30 минут.

Пока команда придумывала решения, Ваня записывал их на доске:

Но вечером Ваня понял, что всё-таки новых идей недостаточно:

— Бесплатный аудит не подходит — это ощутимая дополнительная нагрузка на команду. А будет ли результат — непонятно.

— Канал про разработку — тоже в топку: лучше всего работал ютуб, но в России его заблокировали, что происходит с остальными хостингами — непонятно. К тому же нужно искать новых подрядчиков, платить им, а результат будет только вдолгую. Сейчас Ваня не готов тратить на это ресурсы.

— С подкастами похожая история.

— Рассрочка — это рискованно, тут недалеко и до кассового разрыва. Лучше по-старому.

— К стартапам не хочется иметь отношение — 90% умирают, найти и привлечь таких клиентов — это квест. Ване бы к корпоративным клиентам, там есть свои сложности, но это стабильные большие проекты. Хм, надо записать про корпоративных клиентов.

— Дополнительные часы работы дизайнера — это тот же демпинг, только в другой форме.

В целом есть и хорошие идеи. Надо бы завтра обсудить их с командой и придумать новых — Ваня знает ещё один способ.

Утром Ваня собрал сотрудников в переговорной и объяснил, как он работает.

Проджект-менеджер открыл презентацию с аналитикой:

Команда начала придумывать решения. Вчера был основательный мозговой штурм, поэтому получилось немного:

К ним добавили вчерашние идеи, которые Ваня не отмёл:

— Закрытый клуб для клиентов — это же супер! Клиенты будут чувствовать себя особенными и рекомендовать нас другим.

— А если придумать конкретные отраслевые решения, это сильно ускорит нашу работу. Можно будет брать больше проектов с теми же ресурсами. Постепенно мы получим известность как отраслевое агентство веб-разработки. Можно взять сферу медицины — здесь у нас много кейсов.

— Постпроектная поддержка тоже имеет перспективы. Наши проекты мы знаем. Это дополнительный доход без особых затрат, а ещё дополнительная ценность для клиентов. Ещё это возможность развивать проекты дальше.

— Писать кейсы тоже не требует больших затрат. И с них могут приходить клиенты. Потом можно будет использовать эти материалы в продажах.

— Про сотрудничество с консультантами тоже хорошая идея. Мы им — клиентов, которым нужна консультация, они нам — клиентов, которым нужна разработка сайта.

— Сомневаюсь, что клуб для клиентов имеет ценность для самих клиентов. К тому же у нас их не так много, участвовать все точно не захотят.

— Разработка готовых отраслевых решений — это объёмная задача. Она займёт много ресурсов.

— Поддержка проектов усложнит планирование ресурсов — никогда не знаешь, когда что сломается. Клиенты будут звонить по ночам. Сложно оценить стоимость такой услуги заранее.

— Многие клиенты не захотят раскрывать свои бизнес-показатели для кейса, и ещё для измеримых результатов нужно время. И не все проекты дают измеримые результаты.

— Специализация по отраслям сильно сузит воронку потенциальных клиентов. И, если нашу сферу застанет кризис, это будет конец.

— Консультанты не гарантируют входящий поток клиентов, не хотелось бы только нам быть полезными. Ещё они могут уводить клиентов другим подрядчикам, это рискованно.

— Мне кажется, что клуб клиентов не сработает. Сам бы я в таком не участвовал.

— Мне нравится идея отраслевых решений. Это не убьёт творческую часть, потому что каждый клиент хочет что-то своё, но это сильно упростит работу.

— Специализация на отрасли — тоже хорошая идея, мне нравится. Можно взять 2–3 сферы, где у нас больше всего кейсов.

— По поводу постпроектной поддержки. Меня пугают ночные звонки. И я не хочу, чтобы на мне срывали злость и раздражение от проблем.

— Интересно писать кейсы — вроде сил немного, а результат обещает хороший. Но меня пугает, вдруг наши результаты будут не такими впечатляющими на фоне других?

— Честно говоря, я им не доверяю. По мне идея сомнительная.

Команда снова «надела» синюю шляпу и финально рассмотрела идеи. Что решили:

Про клуб и сотрудничество с консультантами решили забыть — эти идеи казались сомнительными с самого начала.

Ваня уже 40 минут сидит в офисном кресле и смотрит в стену.

— Ты забыл про базу знаний для разработчиков.

Его взгляд изменился.

Ну, я знаю Minervasoft. Тут можно создавать статьи, шаблоны, интерактивные сценарии, загружать файлы. Потом всё это можно найти с помощью умного поиска.

Ещё ты решил обучать менеджеров по продажам. Тут тоже можно, в Minerva Learn.

— Создаёшь курсы из материалов в базе знаний.

— Делаешь проверочные задания и тесты.

— Потом смотришь, кто как справляется с обучением — есть специальный отчёт.

Если нужно срочно найти ответ в базе, можно воспользоваться виджетом Copilot. Это нейросеть — пишешь вопрос, и тебе подготовят ответ на основе материалов из базы знаний.

Вообще чем больше штат, тем выше польза от базы знаний. Вань, может, подумаешь о базе знаний для всей команды?

Но даже разработчикам это поможет.

Попробуй Minervasoft, и одной проблемой будет меньше. А может, и не одной.

Ваня заглянул в рабочий календарь и тяжело вздохнул.

Последние две недели он пытается закрыть горящую вакансию, но результат грустный: кандидаты с опытом хотят зарплату выше рыночной, джунов придётся обучать месяцами. Время поджимает: команда загружена, старший разработчик намекает, что без усиления состава качество работы может пострадать.

В глаза бросилось сообщение от тимлида:

Класс, ещё одна головная боль. А команда оживилась: несколько человек предложили варианты на замену.

Значит, осталось только выбрать. Надо подумать о критериях.

Ваня поговорил с командой и записал функции, которые должны быть в таск-трекере. Потом присвоил им ценность по шкале от 1 до 10:

1. Поддержка Kanban — 10.

2. Отчёты по задачам, аналитика — 5.

3. Чаты — 10.

4. Цена — 8.

Дальше Ваня проверил функциональность каждого из таск-трекеров и дал оценки каждой из функций. Потом умножил их на важность критерия, чтобы получить общую картину.

Ваня решил разложить проблему найма разработчика на составляющие и оценить вероятность разных исходов.

Ваня подумал и решил:

Ваня открыл Excel. В одной колонке написал аргументы «За», а в другой — «Против».

Вот шпаргалка с этапами и инструментами принятия решений.

Мы построили всю статью на проблемах, которые можно решить с помощью одного инструмента. Но бывают и более сложные проблемы — тогда можно решать задачу, используя все шаги по порядку, или брать только нужные.

Сейчас покажем.

Ваня сидел в офисе и смотрел в монитор. Там — доска в Миро со стикерами, на каждом — проблема, требующая решения.

За последние полтора месяца стикеров сильно поубавилось, но они всё ещё были.

Хорошо, что получилось разобраться с горящими делами. Остались стратегические задачи.

Один стикер притягивал его взгляд. Ваня присмотрелся — «Выйти на корпоративный сегмент».

Ваня подумал о ценностях и затратах этой задачи.

В какой части матрицы находится эта задача?

Выход в корпоративный сегмент — это обратимое решение или нет?

Конечно, сразу выходить в корпоративный сегмент — это самоубийство.

Лучше начать с пилотного проекта для корпоративного клиента. Это займёт ресурсы команды, но если что-то пойдёт не так, можно будет вернуться назад. То есть, решение обратимое.

Нужны идеи, как агентство может выйти на корпоративный сегмент.

Ваня взял маркер и начал записывать:

— Теперь надо понять, какие из идей подходят нам больше всего.

Ваня взял чистый лист и начал последовательно анализировать каждую идею.

Нанять ABM-маркетолога

За:

Против:

Купить базу контактов крупных компаний

За:

Против:

Сделать редизайн сайта в более строгом стиле

За:

Против:

Ходить на бизнес-мероприятия

За:

Против:

Сделать шаблон презентации для корпоративных клиентов

За:

Против:

Стать спикером на конференциях

За:

Против:

Нанять юриста с опытом сложных контрактов

За:

Против:

Ваня посмотрел на всё это и вот что решил:

— В первую очередь — презентация, бизнес-тусовки и найм опытного менеджера по продажам. Да, это дорого, но может быстро окупиться.

— Самые рискованные идеи — редизайн сайта (большие затраты без гарантии результата) и найм юриста.

Нужно начать с малого — начать поиск корпоративных проектов, поучаствовать в пилотном проекте. Если будет перспективно, со временем можно будет целиться только в них и постепенно сменить специализацию агентства.

Для решения этой задачи мы использовали 3 этапа из 5.

Теперь вы знаете, куда смотреть, если нужно принять какое-то решение.

У Minervasoft есть свой блог в Telegram — там будут выходить другие статьи про спорные вопросы в найме, менеджменте и планировании. Подпишитесь, чтобы не пропустить.

Блог от Minervasoft