Культура и стратегия завтракают вместе? Доказываем при помощи схемы

Как известно, культура ест стратегию на завтрак, обед и ужин. Однако, если мы начнем разбираться с сутью вопроса, нас ждет много неожиданных открытий. Главный из которых – ничто не мешает им начать завтракать вместе.

Не секрет, что любую новую информацию мы видим через призму наших ценностей, принципов и привычных норм поведения. Трансформация корпоративной культуры – это прежде всего апдейт мировоззрения каждого конкретного человека, причастного к общему делу. Одна из ключевых моделей, которая помогает разобраться в этом процессе, это пирамида логических уровней Дилтса:

Отличительный признак пирамиды – жесткая иерархия. Каждый из нижестоящих уровней определяется влиянием верхнего. Интересно, что и пирамида корпоративного бренда, и пирамида стратегии устроена похожим образом.

На вершине находится миссия (в случае личности – предназначение), и все остальные элементы модели испытывают ее влияние. Миссия напрямую не связана с тем, какова бизнес-модель или годовой оборот нашего бизнеса. Однако она дает энергию и смысл, чтобы управлять ресурсами и развивать компанию.

А теперь давайте посмотрим, как процессы, культура и стратегия формируют ДНК организации на разных уровнях и помогают создать системно-развивающийся бизнес.

У нас есть два вектора развития: вектор развития управленческих компетенций и вектор развития стратегии. Продвигаясь слева направо и сверху вниз, мы постепенно движемся в сторону более комплексного, более интегрального управления ценностью.

На базовом уровне, начиная с настройки процессов, мы определяем цели и типологию оргкультуры компании – это может быть, к примеру, адхократия или иерархия, клан или рынок. Здесь очень пригодятся работы Генри Минцберга и его последователей Кима Кэмерона и Роберта Куинна, создавших модель конкурирующих ценностей.

Следующий шаг – определение стиля менеджмента, который используются в компании при разработке рыночной ценности. Здесь мы находимся в парадигме между гибкими методологиями и «водопадом».

Следующие два уровня по вертикальной шкале соотносятся уже не с коллективным портретом организации, а с развитием личных компетенций.

Первый уровень – это skillset box, совокупность жестких и мягких навыков каждого сотрудника, вовлеченного в ключевые процессы. Здесь и профессионализм, и понимание матчасти, и все то, что обычно объединяется под зонтичным термином soft skills.

Второй уровень – mindset box, соотносимый со сферой этики. Иначе говоря, это набор ценностных установок, которые определяют наше поведение и индивидуальную оптику при подходе к той или иной проблеме.

Линия стратегии на двух верхних уровнях говорит о ценностной стороне стратегии, создаваемой для рынка, и соотносится с такими понятиями, как видение (куда мы идем?) и миссия (что нами движет?). Находясь на вершине пирамиды стратегии, миссия управляет развитием бизнеса. Именно поэтому, только мысля глобально и задаваясь важными для человечества вопросами, можно достичь настоящих прорывных успехов, создав компании уровня Spotify, Netflix или Tesla. Примечательно, что о последних очень часто говорят именно в разрезе уникальной корпоративной культуры.

Важнейший момент – умение отличать ценности-цели (терминальные) и ценности-средства (инструментальные). Дело в том, что первые формируют нечто важное для рынка (подробный материал о том, как трансформировать компанию и построить продуктовый портфель на основе таких ценностей – тут). В то же время ценности-средства служат инструментальной основой для достижения подобных целей.

Когда мы говорим про инструментальные ценности, стоит помнить, что в их фундаменте находятся убеждения – и вот они то пересекаются с базовым установками ключевых людей компании, формирующих ценностное предложение для рынка.

В конечном счете ценности-средства – это некоторые точки приложения усилий, потому что, когда мы действуем вслепую, мы совершаем больше лишних движений, которые отдаляют нашу цель.

Однако, помимо принципов, существуют нормы или правила поведения, принятые в данной компании в данный момент времени. Они не формируют ценностный алгоритм принятия решений – скорее, служат конкретными ориентирами, наподобие дорожных знаков. И их тоже очень часто путают с ценностями. Например, культура провала – это важный принцип, который помогает компании развиваться и искать новые решения. А вот "ответ на письмо в течение 24 часов" – скорее правило, регулирующее практику взаимодействия в области операционного управления и процессов.

Рыночные ценности, или ценности-цели – отвечают на вопросы "куда мы идем и как нам там оказаться?" и относятся области бизнес-стратегии. Принципы – дают понять, что у нас есть для того, чтобы мы там оказались. Какие личные навыки, компетенции и убеждения помогут нам этого достичь.

Ценности-цели традиционно становятся частью брендбука – ведь они отвечают на вопрос, чем мы интересны рынку. Ценности-средства, или управляющие принципы организации – служат инструментами, чтобы к этим целям прийти и ложатся в основу корпоративной культуры, зафиксированной в виде хэнбука (туда же включаются правила и нормативы). Хэндбук – это настольная книга сотрудника, которая, как и следует из названия, будет всегда под рукой и поможет сориентироваться в том, что и как устроено в компании.

В заключение о том, какой алгоритм может помочь в разработке принципов корпоративной культуры:

Больше информации о том, как работать с ценностями, стратегией и корпоративной культурой, можно найти на канале t.me/socrateamchannel. Здесь же мы регулярно публикуем анонсы открытых зумкастов с экспертами-парктиками и информацию об офлайн-мастерстких Socrateam School.