О происхождении начальников
Колонка генерального директора Телеконтакта Дениса Садовского
Попалась в интернетах картинка об ожиданиях начальника и реальности и сразу вспомнил высказывание одного из наших руководителей: «Когда я был оператором, то думал, что супервайзер ничего не делает. СВ — думал, что руководитель группы ничего не делает. РГ — что начальник колл-центра ничего не делает. Начальником КЦ — что проектный менеджер ничего не делает. Теперь я ПМ, и иногда мой рабочий день заканчивается в десять вечера».
Сейчас в Телеконтакте работает больше 7 000 человек, из которых примерно 500 кем-то или чем-то руководят. 99% из этих руководителей пришли в компанию рядовыми операторами и выросли – некоторые теперь в одном уровне от меня любимого.
Три года, предшествующие коронабесию (aka Новая Нормальность), мы росли быстрее рынка, увеличиваясь в среднем на 30% в год. При этом с руководителями у нас проблем не было – мы самостоятельно выращивали их внутри компании. Процесс развития сотрудников у нас вроде как налажен: есть видеокурсы, тренинги, асессменты, индивидуальное обучение и тому подобное. Но олдскульного текстового описания – брошюрки на тему «Как рядовой сотрудник становится руководителем» – у нас нет.
Настоящим я решил исправить это упущение и сформулировать свои мысли по теме. Моя цель — не рассказать о «своей единственно правильной точке зрения», а сделать полезный для коллег материал, чтобы они могли достичь больших результатов. Ибо в Новой Нормальности дистанционные каналы коммуникации с потребителями (которыми занимается моя компания) будут активно развиваться, а, значит нам потребуется больше толковых начальников.
Эти заметки не претендуют на оригинальность или на учебник по менеджменту, но возможно, будут кому-то полезны. Да, и еще: менеджмент — не наука с точки зрения критериев проверяемости и повторяемости. Его можно изучать, но в нем нет формул, которые можно применить, чтобы гарантированно достичь успеха. Зато способы гарантированно достичь провала есть. Поэтому я постараюсь отражать в своих текстах и наиболее очевидные способы облажаться.
«Свежая мысль» №1. Инфляция названия
Судя по литературе (в основном художественной) за последние полторы сотни лет профессия руководителя получала специфические названия, которые то выходили из моды, то приобретали негативный оттенок.
Дореволюционных управляющих вытеснили бодрые советские управленцы и администраторы, которые сменились начальниками, но те в свою очередь получили прочную ассоциацию с бюрократией и в Перестройку были заменены менеджерами. Потом менеджерами стали называть всех (пресловутый «менеджер по экологии офиса» вместо уборщицы) и появилось определение эффективного менеджера, как самоуверенного невежды, принимающего идиотские решения под прикрытием громких лозунгов. (И еще есть определение «чайка-менеджмент»: прилетел — покричал — насрал — улетел).
Поэтому далее я буду использовать название «руководитель», хотя и в «положительности звучания» оного тоже могут быть сомнения: есть для этого слова расшифровка «руками водитель»: в смысле, мы тут работу работаем, а этот только руками размахивает.
«Свежая мысль» №2. О происхождении руководителей
Идеальный сферический руководитель в вакууме должен:
- разбираться собственно в текущей специфике работы (дабы его сотрудники не выписывали со склада литры спирта для протирки драйвера экрана);
- генерировать идеи про развитие (процессов, подразделения или организации в целом);
- декомпозировать (извините за умное слово) и делегировать, т. е. уметь разбить сложную задачу на подзадачи и раздавать эти куски различным людям в соответствии с их умениями;
- уметь общаться с людьми, добиваясь от них выполнения нужных ему задач.
- Ну и желательно, чтобы начальник думал в первую очередь об интересах дела, а не о своей карьере.
А по каким критериям можно выбрать неудачного руководителя?
Например, исходя из лояльности – чтобы не подсидел, не продал. Именно отсюда растут ноги у случаев, когда на работу берут родственников. Только пользы лояльные люди в большинстве случаев не приносят, поскольку разделять личные и производственные отношения умеют не все – это высший пилотаж.
И, даже если родственник – действительно хороший специалист, минусов столько, что они перевешивают. Представьте, что у вас в прямом подчинении любимый племянник. С ним сложно быть непредвзятым, причем в обе стороны. Есть вероятность, что вы неосознанно будете жалеть племянника и более тщательно подбирать для него подходящие задачи. Либо наоборот станете к нему слишком требовательным - а вдруг другие сотрудники подумают, что вы делаете ему поблажки из-за родственных связей? Если племянник будет систематически лажать, вы можете об этом не узнать, потому что другим сотрудникам будет Вам неловко сказать. А ответственность за его промахи будет лежать на вас. Если эти систематические ошибки терпеть — будет портиться ваше настроение, если племянника уволить — вероятность превратиться в глазах племянника и остальных родственников в бездушного мерзавца крайне высока.
Другой неудачный с точки зрения эффективности принцип (на который как раз рассчитывают рядовые подчиненные) – выбирать в начальники самого опытного сотрудника, а на самом деле — того, кто дольше всех работает. Типа «Вася заслужил». Только опыт работы Васи в качестве квалифицированного токаря или экономиста ничего не говорит о его способностях к управлению людьми, поэтому играть в такую лотерею я бы не рекомендовал. Смотреть на стаж можно только с точки зрения отработки некоего минимума, чтобы убедиться что у кандидата нет серьезных тараканов и он в минимально необходимой мере ознакомился с работой подразделения и организации.
Выбрав для продвижения самого креативного товарища, надо смотреть на то, есть ли у этого криэйтора опыт доведения разумного количества проектов до завершения. Ибо между «есть идеи о развитии» и «неиссякаемый генератор идей» — огромная разница. Генераторы идей обычно легко загораются новой идеей и, чем больше рождается новых идей, тем быстрее забывается предыдущая.
Ошибиться с выбором можно наняв и аналитика-теоретика — умного человека, который смотрит на цифры, KPI и процессы, но не сопоставляет их с исполнителями. Того, кто боится людей, не знает их и полагает, что все люди одинаковы.
Ну и можно выбрать «хорошего человека». Хороший человек обычно знает все о личной жизни каждого в коллективе, умеет дружить со всеми, часто поддерживая хорошие отношения с совершенно не переносящими друг друга сотрудниками или внутренними группировками.
Пример такого «хорошего человека» – товарищ Бомзе из «Золотого теленка»:
Через минуту он уже держал за рукав кроткого тов. Борисохлебского и говорил:
— Вы правы. Я тоже так думаю. Зачем строить магнитогорски, совхозы, всякие комбайны, когда нет личной жизни, когда подавляется индивидуальность?
А еще через минуту его глуховатый голос булькал на площадке лестницы.
— Ну, то есть то же самое я говорил только что товарищу Борисохлебскому, что плакать об индивидуальности, о личной жизни, когда на наших глазах растут зерновые фабрики, магнитогорски, всякие комбайны, бетономешалки, когда коллектив…
В течение перерыва Бомзе, любивший духовное общение, успел покалякать с десятком сослуживцев. Сюжет каждой беседы можно было определить по выражению его лица, на котором горечь по поводу зажима индивидуальности быстро переходила в светлую улыбку энтузиаста. Но каковы бы ни были чувства, обуревавшие Бомзе, лицо его не покидало выражение врожденного благородства. И все, начиная с выдержанных товарищей из месткома и кончая политически незрелым Кукушкиндом, считали Бомзе честным и, главное, принципиальным человеком. Впрочем, он и сам был такого же мнения о себе.
Рассчитывать на то, что «хороший человек» сможет объединить коллектив для выполнения производственных задач, можно, но тогда у него не будет времени то, чтобы быть «хорошим человеком». А это обычно базовая самоидентификация «хороших людей» — от такого не отказываются.
Это все было про то, как руководителей выбирать не надо. А как надо?
Легендарный менеджер Apple и основатель концепции евангелизма в маркетинге Гай Кавасаки говорил: «Отличники нанимают отличников-с-плюсом, хорошисты – троечников, а троечники – двоечников».
По-хорошему, смотреть нужно на наличие всех четырех областей компетенций у кандидата. А значит, минимум одна из них должна быть развита хорошо, даже очень хорошо, круче, чем у нанимающего, и остальные – в некоем «гигиеническом минимуме».
Как кандидат вы должны опираться на сильные (сильную) стороны, а остальные подтягивать по мере сил. Идеальных руководителей с максимумом компетенций по всем направлениям не бывает. Но и на одной развитой компетенции можно стать мегакрутым.