Как за 10 недель настроить команду на эффективную работу. Первые 3 недели

В первые три недели руководитель либо создает устойчивый фундамент, либо допускает промахи, которые могут стоить времени и ресурсов

Десять недель.

Ровно столько дается руководителю на испытательный срок, когда он приходит в новую компанию. За это время нужно познакомиться с командой, разобраться в процессах, выявить сильные и слабые стороны, выстроить стратегию.

Я проходил через это больше пяти раз, например, в Premier, Яндекс, Тинькофф, Red Bull. И каждый раз совершал ошибки и извлекал уроки, которые помогали двигаться дальше.

Я подготовил цикл статей, в которых расскажу, как руководителю за 10 недель выстроить эффективную работу с командой и избежать типичных ошибок. Статьи выходят каждую неделю.

Меня зовут Артём Мурзин, я 15 лет работаю в корпорациях и помогал расти десяткам команд. Если вам интересна эта тема, подписывайтесь на мой телеграм-канал — там я публикую больше инсайтов о работе с командой.

Это вторая часть цикла статей о том, как построить эффективную команду за 10 недель. В первой рассказал о типичных ошибках менеджера на новом месте. В этой — разберемся, что делать в первые три недели с новой командой:

Свой опыт я уже протестировал в крупных корпорациях, например, PREMIER, Yandex, Red Bull — теперь делюсь с вами. Подписывайтесь на мой телеграм-канал, там я публикую посты про работу с командой.

Ситуация: жена покупает себе новый фен на деньги, которые муж откладывал на новый ноутбук. Кто виноват? Конечно, оба. Проблема — не проговоренные ожидания. Точно так же, если вы на новом месте работы не проговорите, кто что от вас хочет, виноваты будете вы.

Пропускать этот этап или относиться к нему невнимательно — вредно: если не будет ясного понимания конечного результата, не получится нормально сформировать стратегию. Дальше по накатанной: команда начнет двигаться в разном направлении, а это замедлит или вовсе остановит прогресс.

Обычно в первую неделю я действую по такому плану:

Шаг 1. Выявите ключевые цели. Определите ключевые цели, которые стоят перед командой. Они могут быть связаны с конкретными результатами: скажем, увеличить выручку в несколько раз, запустить новый продукт, улучшить качество обслуживания клиентов. Еще цели могут быть связаны с процессами, например, улучшить взаимодействие между отделами.

Цели должны быть четкими и измеримыми (ого, кто бы мог подумать) Например, цель увеличить базу клиентов в 1,5 раза к четвертому кварталу — это понятная и измеримация цель. А вот просто увеличить базу клиентов без привязки ко времени и конкретному результату — плохая цель, она не измеримая и не дает понимание, когда она ее можно считать реализованной.

Что делать на этом этапе: проведите личную встречу с акционерами, руководителями из других отделов и ключевыми лицами, которые принимают решения.

Разговор с ними поможет точно понять, какие результаты от вашей команды ожидают в этом году. Зафиксируйте цели в виде конкретных метрик и показателей эффективности — KPI.

Задача этого этапа разобраться в контексте и сформировать наиболее полное представление о происходящем вокруг. Чтобы это сделать, на встречу с каждым человеком я отвожу около получаса и задаю три вопроса:

Так вы сможете увидеть полную картину. Когда собираешь 5–10 ответов, становится очевидно, как по-разному люди воспринимают ситуацию. Например, можно выявить конфликты — сразу ясно, кто с кем не синхронизирован, где недовольство. При этом важно понимать, что у бизнес-заказчиков могут оказаться разные представления на все: разное понимание целей, своих задач, зон ответственности, роли вашей функции. Это тоже стоит учитывать, чтобы лучше понимать контекст.

Шаг 2. Проведите встречу с командой, чтобы выяснить их ожидания от работы. Когда исследуете глобальные цели и ожидания руководства, разберитесь, как ваша команда понимает эти цели и ожидания.

Важно знать, как сотрудники представляют свою работу и что ожидают от участия в проекте. Этот шаг помогает:

Что делать на этом этапе. Назначьте встречи двух форматов. Первая — индивидуальная с ключевыми сотрудниками, на ней можно один на один узнать личное мнение человека и его представления о работе. Общая — на ней обсудите данные и итоги, которые подведете после личных диалогов.

Чаще всего на личных встречах я задаю такие вопросы:

Когда поговорите с ключевыми сотрудниками, проведите общую встречу и проговорите основные выводы. Встреча нужна, чтобы синхронизировать ожидания коллектива, обсудить возможные разногласия/опасения и согласовать общие цели.

Шаг 3. Сформулируйте миссию и видение проекта. Контекст, цели и ожидания определили, теперь время сформировать миссию и начать транслировать ее команде. Миссия — это не пафосный лозунг, а четкое руководство к действию, оно помогает объединить команду вокруг общей цели.

К примеру, когда я работал в Red Bull у нас была такая глобальная миссия — «Give wings to people and ideas», то есть давать крылья людям и идеям. Миссия всегда звучит как требование к тому, что мы делаем, как мы хотим действовать, какой результат хотим видеть. Если проект не ассоциируется с тем, что мы даём крылья людям и их идеям, значит, это не то что делать команде Red Bull.

Что делать на этом этапе: чтобы сформулировать миссию, можно задать себе и команде вопрос: «Зачем мы делаем работу?». Если команда просто движется к KPI, например, увеличить DAU до 100 миллионов, это может восприниматься как механическая цель. Но если углубиться в вопрос «Зачем?», становится понятно, что за этим стоит более значимый смысл.

Чтобы придумать миссию можно отталкиваться от целей бизнеса и воспользоваться методом «5 почему»:

В результате получается осмысленный ответ, который может стать вашей миссией.

К примеру, когда я пришел в PREMIER сформировать миссию мне помог такой подход. Я честно поделился с командой причинами, почему я принял этот вызов и чем он меня мотивирует. После спросил у команды, какие у них причины всеми силами вкладываться в работу. В итоге мы пришли к выводу, что хотим сделать PREMIER маркетинг-first компанией. То есть компанией, в которой маркетинг — одно из основных ключевых преимуществ. Так и родилась наша локальная миссия.

Теперь, когда мы запускаем проекты, всегда опираемся на миссию и задаем правильные вопросы вроде: «А этот уровень проекта, подход или идея соответствуют уровню маркетинг-first компании?»

Вы попали на эту статью из моего цикла случайно. Подписывайтесь на мой телеграм-канал, чтобы не пропустить остальные части цикла.

Команда должна ясно понимать свои задачи и цели и при этом полностью осознавать внешний контекст, в котором работает. Тогда каждый участник процесса лучше ориентируется в рынке, понимает недостатки и преимущества конкурентов, разбирается в трендах и проблемах индустрии.

Синхронизировать контекст стоит на второй неделе, работа состоит из двух этапов:

Шаг 1. Исследуйте рынок и конкурентную среду. Чтобы эффективно двигаться к целям, команде важно понимать, в каких условиях она работает:

Если знать эти факторы, можно более осознанно подходить к разработке стратегии и принимать осмысленные решения.

Что делать на этом этапе. Запросите у сотрудников данные о рынке, как правило такая информация уже есть у команды. Если нет, можно инициировать задачу и поручить команде исследовать внешний контекст за одну-две недели.

Когда результаты исследования будут на руках, поделитесь ими с коллегами. Обсудите с командой, как данные могут повлиять на стратегию и дальнейшие планы.

Шаг 2. Проведите анкетирование команды, чтобы собрать информацию о контексте их работы. Так вы выясните, как люди понимают текущие задачи, вызовы и как свою роль в проекте.

Информация из ответов может решить сразу несколько проблем: понять настроение внутри коллектива и выявить возможные пробелы в знаниях, которые требуют дополнительных объяснений или обучения.

Анкетирование можно делать в удобном формате, например, в письменной форме или устроить онлайн-опрос.

Что делать на этом этапе. Нужно подготовить анкету с вопросами, которые помогут команде осознать свою роль, задачи и понимание текущего рыночного контекста. Затем соберите ответы, проанализируйте их, чтобы выявить общие точки и возможные пробелы в восприятии.

Я обычно задаю довольно обширные вопросы, например:

В некоторых командах есть закрытые люди, которым тяжело открыто выражать недовольство или делиться честным мнением. Это не должно тормозить вас в стремлении составить точное представление о действительности. Можно предложить команде пройти анонимный опрос, чтобы мотивировать отвечать более искренне.

Часто анкетирование получить неожиданные инсайты, до которых вряд ли получиться дойти самостоятельно. К примеру, я каждый год отправляю своим руководителям форму-опросник и прошу поделиться, как мне вырасти как руководителю и чего сейчас не достает. Оттуда могу узнать, скажем, что я не четко формулирую цели и задачи, мало времени уделяю конкретным сотрудникам и другие отзывы о работе со мной. Эта информация может помочь мне стать лучшим руководителем для своей команды.

Используйте результаты анкетирования, когда будете делать стратегию, чтобы она была реалистичной и понятной для всех.

Вы попали на эту статью из моего цикла случайно. Подписывайтесь на мой телеграм-канал, чтобы не пропустить остальные части цикла.

И так, на этом этапе команда уже определила цели и синхронизировала понимание внешнего контекста. Теперь предстоит провести детальный анализ внутренних проблем и возможностей.

Этот этап нужен, чтобы четко понять, что мешает команде двигаться к поставленным целям, и какие ресурсы можно использовать, чтобы достичь успеха. Этап состоит из двух шагов:

Шаг 1. Проанализируйте ключевые проблемы, блокеры и возможности. Каждая команда сталкивается с трудностями, которые могут замедлить работу. Это могут быть внутренние проблемы, например, плохая коммуникация, недостаток навыков или ресурсов. Или другой вариант — внешние проблемы: изменения на рынке, конкуренция, экономические условия.

Задача руководителя на этой неделе — выявить эти проблемы и блокеры, чтобы наметить стратегию их решения.

Что делать на этом этапе. Нужно провести общую встречу — мозговой штурм, где каждый может высказать свое мнение. Это поможет выявить очевидные сложности и определить, какие барьеры мешают достигать целей.

Помимо этого, важно проанализировать, какие возможность существуют в текущем контексте: быть может, команда обладает уникальными ресурсами или экспертизой, которая поможет ей выделиться среди конкурентов.

Зафиксируйте все.

Нужно понимать, что на встрече с новым руководителем людям может быть непросто открыто делиться своим мнением. Мне помогает создать доверительную атмосферу такой подход — восхвалять прошлое, говорить честно о настоящем и предсказывать будущее. Например, я начинаю с того, что говорю: «Посмотрите, как в прошлом году вы здорово сработали, у вас были такие-то результаты и такой-то рост. Вы молодцы. Сейчас у нас новые вызовы — это не просто, нам надо обсудить открыто, какие проблемы и возможности у нас есть. Это поможет прийти к поставленным целям»

Так люди расслабляются и видят, что ситуация требует честного взгляда на будущее.

Нормально, если в начале будет несколько людей, которые не смогут полностью раскрыться из-за недоверия. Им нужно время, зато у вас будет представление о тех, кто готов делиться искренними мыслями, а кто пока подбирает слова или отмалчивается на встречах.

Бывает в команде есть люди, которым есть что сказать, но они стесняются делать это публично. В таком случае можно предупредить команду, что инсайты и мнение можно написать, например, вам в личку.

Чтобы получилась продуктивная беседа на брейнштормах я обычно задаю два вопроса:

Можно строить встречу вокруг этих вопросов или задать дополнительные, чтоб развернуть мысли. Например:

Таким перебором можно разогреть команду и где-то через 15 минут люди начнут выдавать прикладные и фактурные ответы.

Шаг 2. Сформируйте первичную стратегию. Когда выявили основные возможности и проблемы, нужно создать план по тому, как их решать. Стратегия должна быть гибкой и реалистичной, но при этом достаточно амбициозной, чтобы мотивировать команду к активным действиям.

Что делать на этом этапе. Чтобы сформировать стратегию, нужно выбрать 3—5 ключевых проблем, которые реально решить в сжатые сроки.

Здесь важно не распыляться на все проблемы сразу, а сосредоточиться на самых важных и решаемых вопросах. Часто руководители делают на этом этапе ошибку — они хотят разом разобраться со всеми проблемами, а их может быть и 10, и все 50. Во-первых, это нереалистично, а во-вторых, сильно рассеивает фокус.

Мне нравится приводить тут метафору со скалолазанием. Когда взбираешься на гору, есть только 1—2 основных точки, через которые надо пройти чтобы подняться на вершину. Со стратегией также, как правило, есть только несколько основных проблем, решив которые можно двигаться дальше.

Сформулируйте первичную стратегию, фокусируйтесь на самых важных и решаемых проблемах. На этом этапе важно сосредоточиться на проработке стратегических фокусов. Каждый член команды выбирает направление и работает над возможными решениями выбранных проблем, чтобы подготовить основу для дальнейших шагов.

Это была вторая статья из цикла. В следующую субботу расскажу на на 4—7 неделях распределить ключевые роли в команде, определить мотивацию людей и поставить задачи.

Подписывайтесь на мой телеграм-канал, чтобы не пропустить остальные части цикла. Там я в числе прочего каждый четный день выпускаю посты про работу с командой.