Как не превратиться в токсичного босса: баланс между жесткими стандартами и поддержкой

В управлении людьми есть два распространенных мифа.

Первый: если ты требуешь максимум, держишь команду в тонусе и безжалостно режешь слабые результаты — у тебя будет эффективный бизнес.

Второй: если ты максимально заботливый, защищаешь сотрудников от стресса и никого не давишь — у тебя будет счастливая команда.

И то, и другое — крайности. Первая приводит к выгоранию, текучке и пассивному саботажу. Вторая — к расслабленности, посредственным результатам и «болоту» в команде.

Когда менеджер строит работу по принципу «я требую, ты делаешь», он рано или поздно сталкивается с сопротивлением. Люди не хотят работать там, где от них ждут только выполнения KPI без объяснений и обратной связи.

Если сотрудник делает ошибку и слышит только «неправильно, переделай», это не помогает ему расти. Это просто раздражает. В итоге рождается пассивная агрессия, а команда начинает работать по принципу «делаем, как скажут, не думаем, не спорим».

Я видел компании, где жесткий стиль управления работал. Но только там, где:

— команда изначально готова к таким условиям (например, в sales-отделах, где у людей жесткая мотивация на деньги);

— у всех высокая внутренняя дисциплина и низкий запрос на развитие (просто работа за зарплату).

В остальных случаях рано или поздно такой стиль ломается. Сотрудники либо уходят, либо просто начинают тихо саботировать изменения.

На другой стороне спектра — менеджеры, которые боятся напрягать людей. Они не дают жесткой обратной связи, потому что боятся демотивировать. Они не требуют результата, потому что «ну, у всех разное настроение».

Сначала это работает: команда чувствует себя комфортно, нет стресса, все вроде бы довольны. Но потом начинаются проблемы:

— Результаты стагнируют, потому что никто не понимает, где граница «нормально» и «плохо».

— Люди не растут, потому что никто их не вытаскивает из зоны комфорта.

— Команда теряет уважение к руководителю: если нет рамок, значит, все можно.

Я видел компании, где всё «по-семейному», но эффективность падает. Долго такой бизнес не живет.

Есть крутая модель, которая описывает четыре типа управленческого мышления. Она строится на двух осях: стандарты (высокие/низкие) и поддержка (высокая/низкая):

🧊 Enforcer mindset (диктатор) — жесткие стандарты, но низкая поддержка. «Вот тебе цель, выполняй. Не справишься — до свидания». В итоге: страх, выгорание, текучка.

🛡 Protector mindset (защитник) — много поддержки, но низкие стандарты. «Главное, чтобы всем было комфортно». В итоге: посредственные результаты, отсутствие роста.

💤 Apathetic mindset (наплеватель) — низкие стандарты и низкая поддержка. «Мне все равно». В итоге: хаос и увольнения.

🌱 Mentor mindset (ментор) — высокие стандарты плюс высокая поддержка. «Я требую многого, но дам тебе все, чтобы ты этого достиг». Это идеальная модель.

1 Объясняй, зачем нужна обратная связь. Люди болезненно воспринимают критику, потому что не понимают ее смысл. Вместо «это плохо, переделай» говори: «Я хочу, чтобы ты получил заслуженное признание, давай доработаем».

2 Задавай вопросы, а не дави. Вместо «Почему ты так сделал?» — «Что ты уже попробовал и почему?». Это помогает избежать банальных советов и показывает уважение к усилиям человека.

3 Не делай бутерброд из похвалы и критики. Комплимент — критика — комплимент звучит неискренне. Лучше скажи: «Ты круто сделал вот это. Теперь давай улучшим вот это».

4 Помогай разбираться в системе. Ты — единственный проводник для новичка в корпоративном мире. Покажи, как тут всё устроено, какие правила негласные, где можно ускориться.

5 Работай над доверием. Люди хотят знать, что их ценят. Если ты просто выдаешь задачи, не объясняя зачем, или критикуешь, не показывая веру в человека — мотивация падает.

Быть хорошим руководителем — это не про то, чтобы давить или нянчить команду. Это про то, чтобы быть требовательным, но справедливым. Задавать высокую планку, но давать людям инструменты, чтобы они могли ее достичь.

Когда ты находишь этот баланс, люди начинают работать не потому, что боятся, и не потому, что им «по кайфу», а потому что они понимают, зачем и куда движутся. И вот тогда появляется настоящая эффективность.