Многоликий шеф: Светофор влияния.

На наш взгляд, стандартных ситуаций управления не бывает. Наша практика показывает, что бывают похожие ситуации, но каждая из них будет иметь свое оптимальное решение, замешанное, в частности, на личностных особенностях ее участников, в том числе - руководителя...

Теория менеджмента описывает и обобщает успешные инструменты и решения в области управления. При этом инструменты, представленные в учебниках, специально обезличиваются, чтобы через обобщение создать научный фундамент. Беда в том, что при столкновении с практикой такая «теория» дает сбои. Наверняка вам встречались обученные менеджменту люди, которые оказываются беспомощными применить в реальности все те «можно» и учесть все то «нельзя», о чем говорит теория менеджмента. Одни «зависают» на стадии принятия решения о том, какой инструмент лучше всего применить в тои или иной ситуации? Другие «зависают» на одном инструменте и используют его стандартно и независимо от ...

Был период, когда мы работали с высокопрофессиональной командой ТОП-менеджеров, имеющих за плечами военное прошлое. Слушая речь про управленческий цикл, один из них сказал: «3П-2У! И ничего другого быть не может!». Конечно, изучив после этого военный устав, мы узнали, что «3П-2У» - это аббревиатура, которая означает 5 ключевых инструментов управления: пример, подражание, порицание, убеждение и упражнение. И, между прочим, зрелое зерно в этом также есть.

1. Ловушка «рекомендаций». Девизом этой ловушки является словосочетание «применить нельзя забыть». Именно так, без запятой. Потому что запятую всякий раз приходится ставить по- новому. Не найдя ответов в учебниках, менеджеры обращаются за советом к практикам. Практики расскажут, как это было у них, посоветуют, что можно сделать. Искатель совета можете посмотреть фильм и/или прочитать книги мастеров (и о мастерах) менеджмента. Но то, что с легкостью и результативно использует один руководитель, может привести к краху и провалу другого. Поэтому большую часть просмотренного придется забыть. А если решения очень изящное или нестандартное, то забыть не удастся, но применить будет проблематично.

2. Ловушка скорости. Здесь фраза без запятой звучит так: «Думать нельзя делать». Желая ускорить время на решение ситуации (реализацию задачи), люди склонны пренебрегать правилом анализа. Практика реального управления буквально толкает руководителей делать однозначные выводы типа: «Чего думать – делать надо...!!! Пока ты думаешь, я уже сделаю и исправлю последствия. Победителей не судят! А если эффекта не будет – я знаю, чем отчитаться». И это работает. Почему? Потому что есть еще одна ловушка.

3. Ловушка оценки. В любом действии (или бездействии), есть как польза, так и вред. В любом решении есть как зерна неуспеха, так и риск неудачи. Стремясь получить хорошие и избежать негативных оценок, люди торопятся с решениями и страхуются от негативных последствий. Так уж случилось, что нам привычнее работать над ошибками и отмечать успехи. А работать над успехами мы как-то не привыкли. Потому что наши наставники всегда опасались, что похвала успокоит, и человек перестанет развиваться. Но, если человека оценивать негативно, он также может перестать развиваться, будет защищаться либо демонстрировать только «одобренное» поведение.

Вот мы и загнали вас в ловушку оценки: «хвалить нельзя ругать» - ставьте запятую где хотите, в любом случае будете правы... или ошибетесь. Какое решение в той или иной ситуации лучшее? Как определить, какая модель управления правильная? Ответ простой: лучше то, что работает - в данной ситуации и по отношению к данным людям.