Социальные технологии: Преодоление сопротивления при внедрении изменений в компании

Случалось ли вам столкнуться с неприятной ситуацией, когда ваша замечательная идея по внедрению новой системы мотивации персонала или оптимизации устаревшего бизнес-процесса или изменению чего угодно, очевидно отжившего, была встречена сопротивлением сотрудников?

Готовите изменения - готовьтесь к войне: горячей, холодной, партизанской, подковерной, к забастовкам, слезам, шантажу, незапланированным отпускам и больничным. Хорошо, что есть управленческая технология, благодаря которой можно минимизировать потери и выиграть это “сражение”.

Здравствуйте, меня зовут Вадим Фогель, я соучредитель пары компаний. В этой статье я хочу поделиться с вами основами управленческой технологии, о которой недавно узнал.

В разных проектах мне приходилось инициировать изменения. Я был убежден, что если сотруднику объяснить выгоду внедрения изменений, необходимость обучения и повышения профессионального уровня, он поймет, вдохновится и будет этому только рад. И, встречая сопротивление, я недоумевал: как можно не хотеть расти, как можно не хотеть больше зарабатывать?

С годами я сделал разочаровывающий вывод - изменения не нужны никому, кроме самого инициатора изменений. Конечно, меня такой пессимистичный вывод не устроил. Я начал искать варианты решения проблемы и погружаться в тему профессионального управления.

Я не проникся ни бирюзовой темой, ни японскими и американскими методиками - они рассчитаны на супер-мотивированных людей, имеющих иные менталитет и понимание трудовых отношений. Нужно было найти что-то “наше”, понятное реальным людям с которыми приходится иметь дело в жизни, а не в книгах.

Ответы нашлись в социальных технологиях В.К.Тарасова и на тренинге Михиала Зотова.

Проблема, реализации нововведений не нова. Еще в 1513 году Никколо Макиавелли писал в “Государе”:

Раз проблема давно известна, для нее должно быть и апробированное решение.

Почему людям могут быть выгодны старые порядки? Руководитель стремится улучшить бизнес-процесс, повысить доход компании, на цифрах показывает выгоду, но некоторых сотрудников это не вдохновляет. Конечно, сотрудник не откажется от большего количества денег, если за это не придется ничего отдать. Но, изменения неизбежно влекут за собой перераспределение одного из важнейших ресурсов человека - власти. Именно за сохранение власти борется сотрудник.

На низком уровне это власть над собой - продолжать иметь возможность делать то, что человек считает нужным и так как он считает нужным. Если вы приходите и говорите: “С завтрашнего дня будешь делать иначе” - это меняет положение сотрудника, он теряет власть над своей жизнью и тем, что привык считать своим выбором.

Власть сотруднику дает также сохранение непрозрачности в работе. У кого внедрение CRM прошло без проблем? Замечали, кто больше всех сопротивляется внедрению: “У меня все в блокноте, некогда мне изучать программы и тратить время на записи, лучше я с клиентами поработаю”. Сохранение непрозрачности дает власть над руководителем, ведь человека со “своей базой” сложно заменить и он крутит-вертит руководителем, заставляя себя терпеть или получая особые бонусы.

Властью обладает любое лицо, наделенное полномочиями. При перемещении сотрудника с одной должности на другую часть власти он теряет, передавая ее заместителю. Это означает, что какие-то важные для себя вопросы в организации он уже не сможет решить так, как решал ранее.

Что касается приверженных сотрудников, готовых поддержать изменения, с ними не все просто. Они часто боятся поддерживать изменения, находясь под влиянием “сопротивленцев”, как правило являющихся морально более сильными фигурами, распространяющими свою власть на большую часть коллектива. Такие нерешительные сотрудники начнут явно поддерживать изменения только после того, как внедренные в другом отделе (в отношении других людей) изменения длительно покажут свой положительный эффект. Ясно увидеть такую ситуацию можно в отделе продаж с сопротивляющимся РОПом или “звездным” лидером продаж.

Получается, что Власть в определенном смысле более ценный ресурс, чем деньги или квалификация, на которые опирается руководитель, пытаясь ими мотивировать сотрудников.

Технологическая часть внедрения изменений включает в себя выделение четырех специфических ролей, помогающих или препятствующих процессу. Если не выделять эти роли, изменения с большой вероятностью забуксуют и будут выполнены с задержкой или не выполнены никогда.

Роль 1: Фанат изменений

Роль 2: Крестный отец изменений

Роль 3: Менеджер проекта

Роль 4: Антагонист проекта

Четыре роли - это не четыре личности. Одна личность может сочетать в себе несколько ролей. Если изменения в компании происходят редко, то Фанатом изменения и Крестным отцом выступает, как правило, первое лицо компании.

Фанат изменений - тот, которому сильно надо, активист, адепт. Этот человек особо заинтересован в проекте и готов конфликтовать со всеми, кто против изменений. За счет его энергии и активной поддержки подпитывается процесс внедрения изменений. Фанату изменения нужны по сути, а не по форме. Без него все закончится профанацией (взять к примеру проекты для галочки, создающие видимость изменений - “Потемкинские деревни”).

Если Фанатом является не руководитель, то, как правило, эта роль не обладает властью.

Крестный отец изменений - имеющий власть и готовый ее применить для защиты изменений от антагонистов. В большинстве случаев - первое лицо компании. В ряде случаев - наделенный властными полномочиями топ-менеджер. Без Крестного отца нововведения уничтожаются антагонистами.

Менеджер проекта - лицо, способное реализовать изменения, выполнить реальную, конкретную работу, приводящую к физической реализации изменений. У менеджера проекта есть план, сроки, ответственность за внедрение. Недостаток полномочий восполняется волей и властью Крестного отца.

Отсутствие менеджера проекта ставит под вопрос реализацию проекта из-за бесконечной войны между Фанатами и Антагонистами.

В предприятиях малого и среднего бизнеса первое лицо компании часто соединяет в себе три роли: Фанат, Крестный отец и Менеджер проекта. По мере развития компании роли Фаната и Менеджера проекта могут взять на себя другие люди.

Антагонист проекта - тот, кому не выгодно. Антагонист несет значительные потери при внедрении изменений. Важно выделять конкретных личностей как антагонистов. Если этого не сделать, может сложиться впечатление, будто весь коллектив единым фронтом выступает против изменений, а сопротивление перерастает в народную войну. Компания может себе позволить “отстрелить” антагониста, но не может лишиться всего коллектива.

Для внедрения изменений необходимо пройти 4 шага, на каждом из которых выполняются конкретные действия.

При подготовке к изменениям заказчик изменений (собственник, первое лицо) должен четко понимать, что будет жестко, никаких розовых единорогов и радуг ждать не стоит. Антагонисты сопротивляются так как у них есть прогноз на победу в сопротивлении, иначе не сопротивлялись бы. Поэтому первое лицо должен быть решительным и готов увольнять.

Если первое лицо испытывает нерешительность, Фанату изменений допустимо и желательно использовать стратагему “Обмануть императора, чтобы переплыть море”.

1. Связать 4 роли и конкретных людей

Нужно сразу понимать кто есть кто, на кого можно опереться, и с кем придется воевать. Некоторых Антагонистов можно выявить почти сразу: на планерке озвучьте предстоящие нововведения и наблюдайте за реакцией.

Антагонист проявит себя недовольным выражением лица, хмыканием или критикой.Здесь важно не перепутать Антагониста с риск-менеджером. Риск-менеджер, будет обосновывать недостатки нововведения и предлагать способы их устранения, он лоялен и будет участвовать в изменениях, помогать, даже если не согласен, стараясь минимизировать ущерб.

Антагонист будет критиковать изменения не предлагая ничего взамен или предлагая оставить все по старому. При реализации изменений будет стараться увеличить ущерб от нововведений, чтобы от них отказались. В случае провала нововведений торжествующе объявит “А я говорил!”.

2. Выбрать участок пробного внедрения - пилотный проект

Не накатывайте нововведения сразу на всю компанию. Выберите один отдел, а еще лучше одного человека в отделе, которого коснутся нововведения. Даже имея большой управленческий опыт с сопротивлением всего коллектива вы можете не справиться или это станет слишком дорого компании, а с сопротивлением одного человека справиться довольно легко.

Важно создать прецедент изменений, чтобы потом распространить практику шире. Как вариант (в случае отдела продаж) можно создать новый отдел и на нём провести эксперимент.

3. Выбрать методологию внедрения

Имеется в виду технология управления проектами: классический проектный менеджмент, Agile или что-то еще. Пользуйтесь тем, что больше соответствует контексту.

4. Обеспечить ресурсы

В процессе изменений компанию почти на 100% ожидает период просадки по финансам. Очевидно, что стресс в коллективе будет мешать работе. Сотрудники, которых коснулось изменение, будут учиться работать по новым правилам, а наблюдающие будут бояться будущего и могут не понимать как теперь себя вести, временный хаос повлияет на доходы. Поэтому, нужно сформировать финансовый резервный фонд, достаточный для закрытия дыр на этот период.

Ресурс времени. У ответственных людей достаточно времени, чтобы заниматься проектом? Менеджером проекта можем назначить самого адекватного человека, но не перегружен ли он уже задачами? Разберитесь с этим.

Также следует позаботиться о властном ресурсе и убедиться, что Менеджер проекта наделен полномочиями, а Крестный отец готов играть свою роль и применить власть в случае необходимости.

Информации еще много, имеет смысл продолжить в отдельной статье. Следом опишу еще три шага и как способы преодоления сопротивление различных типов сотрудников: гипер приверженного, приверженного, лояльного, недовольного, неисполнительного, перехватывающего управление и воюющего.

Переходите сюда https://vc.ru/u/95292-vadim-fogel (здесь список моих статей) или подписывайтесь на обновления.

Ссылки по теме

Эти люди и ресурсы помогают мне в освоении технологии:

Я в ВК - https://vk.com/vadimfogel