Эволюция руководителя

Некоторые бизнес-игры показывают, что в незнакомом коллективе власть часто захватывают самые активные (те, кто больше хочет или попросту громче кричит), но в ходе самих игр они демонстрируют некомпетентность как организаторы.

Чтобы стать успешным организатором, нужно сначала научиться отвечать себе на вопрос «зачем я это делаю?» Очень полезное упражнение, которое позволяет исключить активности, которые не ведут к нужному результату.

Потом полезно научиться разбивать свои сложные задачи на части и выполнять эти части в оптимальном порядке (в сетевых графиках управления крупными проектами это называется «критическим путем»). Также полезно завести привычку составлять «план Б» или уметь быстро переключаться на его поиск, если реализовать основной план невозможно.

Следующий шаг – научиться делегировать (для начала – задачи). Это совсем непросто, особенно перфекционистам («Я сделаю на “отлично”, а коллега – в лучшем случае на “хорошо”, а мне его еще учить»). Но что важно понимать: делегирование развивает и сотрудников, которые развиваются и обучаются на новых задачах, и самого руководителя, а главное – позволяют этому самому руководителю сосредоточиться на решении задач, сложных даже для него.

В делегировании отдельное искусство – понимать, когда и у кого нужно проверять не только конечный результат, но и ход выполнения задачи. Возможность давать указания в духе «сказал и забыл» (ибо все точно будет сделано) работает далеко не со всеми сотрудниками.

Организатор должен понять, что все люди разные, и смириться с тем, что недостатки каждого сотрудника – продолжение его достоинств. И выдавать похожие задания разным людям иногда стоит по-разному: два одинаковых для вас задания разные люди сделают с разным качеством.

Самое сложное – научиться организовывать работу первых нескольких сотрудников. Здравый смысл подсказывает, что если подчиненных больше двух, начальник уже не способен нянчиться с каждым. Отсюда начинается практика нормального управления.

Говорят, в прямом подчинении при разнотипных задачах эффективно иметь до семи подчиненных. Психологи обосновывают это тем, что если за одним столом обедают семеро, то они могут поддержать единую беседу, а если человек больше восьми – беседы ведутся внутри нескольких групп (хотя все дело может быть в размерах столов и громкости голосов). В современных армиях численность минимальной единицы – отделения, которым командует сержант, – составляет 6-12 человек, а декан (decanus) римских легионов был командиром 6-10 солдат. В общем, разумная численность минимальной команды понятна.

Следующий вызов – перейти на двухуровненную систему, когда в прямом подчинении находятся 6-10 начальников с соответствующим количеством подчиненных у каждого. Похоже, это предельный размер компании с «семейным духом» и относительно неформальными коммуникациями.

Если руководитель растет дальше, ему обязательно придется научиться управлять коллективом с помощью организации бизнес-процессов, регулярного контроля KPI и регулярного обновления инструкций и политик компании в различных областях. И бизнес-процессы при росте компании придется регулярно переделывать: то, что работает на 100 сотрудниках, не будет работать на 1000.

Говорят, управление большими корпорациями требует наличия миссии и видения. Тут ничего сказать не могу, не пробовал. 7500 сотрудников успешно справляются и без них.

Развитие навыков управления людьми и наблюдение за развитием коллег помогает разобраться и в себе, любимом.

Байка в тему:

Правда, это касается не столько прикладных задач физики или химии, или даже продаж ковриков, сколько мотивации, организации времени, взглядов на окружающий мир и так далее.

#как_стать_руководителем #денис_садовский #телеконтакт #карьерный_рост #лидерство