Простой способ выявления и решения корпоративных проблем
Здравствуйте, уважаемые читатели. Управление бизнесом на 90% состоит из решения регулярно возникающих проблем. В этом материале хочу поделиться способом, который позволит вывести этот процесс из интуитивного в осознанный и управляемый.
Немного теории и ниже практика.
Проблема – это негативное состояние или событие, которое нам (лично, отделу или компании в целом) чем-либо мешает и угрожает возникновением ещё больших проблем.
Существует два типа проблем:
- Существующая (возникла здесь и сейчас);
- Потенциальная (может возникнуть в будущем).
А ещё проблемы могут быть:
- Локальными;
- Системными.
Локальную проблему довольно легко решить.
Системная проблема – это следствие множества нерешенных локальных проблем. Решить её сложнее и проще не допустить 👆🏻
Проблемы могут быть важными для одних людей, и неважными для других. Это происходит потому, что негативные последствия (физические, социальные или экономические) испытывает конкретный человек, но не кто-то другой. Тот, кто проблемы не видит – спорит и говорит, что проблемы нет.
Отсюда вытекает важный вывод: проблема тем важнее, чем большего числа людей она касается или может коснуться в будущем. Если два человека осознают проблему, то это уже более важная проблема, чем проблема одного человека.
Ранжировать проблемы нужно так:
- Проблемы 1 уровня – те, которые наносят или могут нанести вред всей группе взаимодействующих людей (компании). Такие проблемы можно назвать "Проблемами компании".
- Проблемы 2 уровня – те, которые наносят или могут нанести вред группе людей в отделе. Их можно назвать "Проблемами отделов".
- Проблемы 3 уровня – те, которые наносят или могут нанести вред конкретному человеку. "Проблемы отдельных людей"
НО ВСЕ ЭТИ ПРОБЛЕМЫ, КОНЕЧНО, ВЗАИМОСВЯЗАНЫ.
Локальные проблемы отдельных людей (3 уровень) сказываются на деятельность отделов и возникновение в них проблем (2 уровень). Проблемы отделов сказываются на деятельности компании и возникновение у неё системных проблем (1 уровень).
Причинно-следственные связи
Вся деятельность, все результаты и проблемы компании подчинены закону причинно-следственных связей. Мы что-то делаем, а потом что-то происходит. Графически это выглядит так:
действие (причина) → результат (следствие)
Проблема – это тоже следствие, причиной которого было тоже какое-то действие. У локальной проблемы одна причина. У системной проблемы причин множество.
Способ решения проблемы – превентивные или моментальные контр действия против причин возникновения проблем.
Чтобы исправить проблемы (следствия), нужно:
- Сформулировать и записать проблемы;
- Пояснить, почему это является проблемой.
- Определить ранг проблемы (личная, отдела или компании);
- Определить критичность проблемы;
- Обнаружить причины возникновения проблем;
- Скорректировать причины, то есть оказать контр действие;
- Проверить, решили ли мы проблему.
1. Формулируйте проблемы.
Лучше лаконично. Например: "У нас нет инженера" или "Клиенты отказываются от сотрудничества", или "В отделе нет канцелярии".
2. Проясните, почему вы считаете, что это является проблемой.
Например: "У нас нет инженера – это проблема, потому что без него мы не можем просчитывать нагрузки сооружений на стены и ошибаемся при проектировании"
3. Определите ранг или уровень проблемы.
Отталкивайтесь от пояснений. Там много подсказок. В данном случае, по результатам пояснения (п.2) выяснится, что "Отсутствие инженера" – это или чья-то личная проблема или проблема отдела (то есть проблема 2 или 3 уровня), а вот "Не можем просчитывать нагрузки" и "часто ошибаемся" – одна из проблем компании (1 уровня)
4. Определите критичность проблемы.
Нужно для расстановки приоритетов при планировании контр действий. Критичность определяется по нескольким критериям:
а) Типа негативного воздействия для компании;
б) Разрушительность воздействия для компании;
в) Скорость негативного воздействия для компании;
Типы негативного воздействия бывают:
– Физическими (например, кто-то может лишиться здоровья);
– Социальными (например, о ком-то плохо подумают);
– Экономическими (например, у кого-то заберут деньги или их можно потерять).
Если никого не побьют, ни о ком плохо не подумают и деньги не потеряем – критического негативного воздействия нет.
При оценке критичности проблемы стоит учитывать эти типы. Связана ли проблема с потенциальной потерей физического здоровья, социальной репутации или финансов?
Разрушительность воздействия оценивается так: если речь о негативном физическом воздействии, то это про потенциальную смерть? Если речь про негативное социальное воздействие , то это про тотальное изгнание из общества? Если это про негативное экономическое воздействие, то про значительную или полную потерю финансов? Чем ближе к максимально негативному состоянию может привести воздействие, тем более оно критическое.
Мы можем приоритизировать проблемы исходя из разрушительности. Чем сильнее последствия, тем приоритетнее задача решить проблему.
Если негативное воздействие есть и оно разрушительное, то как быстро оно случится?
Это ещё один параметр для расстановки приоритетов. Если проблема очень критичная, воздействует здесь и сейчас, то стоит её решить первоочередно.
5. Обнаружить причины возникновения проблем.
Для определения причин возникновения проблем существует графический инструмент под названием диаграмма причинно-следственных связей (Диаграмма Исикавы). Был разработан в середине 20-века для выявления производственных проблем на предприятиях Японии, после чего снискал признание у менеджеров во всем мире.
Подробнее можно почитать в Википедии или в сети интернет.
Как пользоваться. Если кратко:
- Берём лист бумаги и ручку;
- Формулируем проблему. Она всегда рисуется на листе отдельным блоком справа;
- У проблемы всегда есть следствие. Изображаем его в виде стрелы, упирающейся в проблему;
- Если проблема локальная, то есть только одна стрела следствий и одна причина;
- Если проблема системная, то к основной причине присоединяются с боков в виде стрелок причины 2 уровня, а к ним могут присоединиться причины 3 уровня и так далее. Таким образом получаются дерево причинно-следственных связей.
Можете заметить сходство с самой верхней диаграммой, где у нас есть проблемы 1 уровня компании, проблемы 2 уровня в отделах и проблемы 3 уровня у отдельных людей. Всё верно – там тоже диаграмма Исикавы, потому что и тут и там речь идёт о причинах разного уровня, которые сходятся к следствиям разного уровня :)
Выглядеть это может так:
Или так:
6. Скорректировать причины, то есть оказать контрдействие.
В случае с локальной проблемой всё просто. Например, у нас есть проблема: "Я голодный". В этом случае диаграмма выглядела бы так.
Что нужно сделать, чтобы избавиться от проблемы? Правильно! Поесть. Мы просто меняем нашу причину на противоположное действие и меняем следствие, от есть избавляемся от проблемы.
Точно такой же принцип "корректировки причин" или контр действий используется и для решения более сложных проблем. Нам лишь необходимо выявить и верно определить ранг проблем (являются ли они личными, проблемами отделов или проблемой компании), далее собрать причины возникновения проблем и изменить свои действия на противоположные тем, которые привели к проблеме.
7. Проверить, решили ли мы проблему.
Локальные проблемы решаются быстро, но даже насыщение после приёма еды не наступает моментально. Чем системнее проблема, тем дольше нужно времени на то, чтобы оценить результат. Соответственно:
- После определения проблемы и корректировки действий нужно время;
- В зависимости от проблемы (локальная или системная) оно может быть разным;
- Если вы еще не видите изменений, это не значит, что их не будет. ОБЯЗАТЕЛЬНО поддерживайте изменение на протяжении достаточного количества времени.
Для решения системных проблем на уровне планеты нужны века. Для решения системных проблем на уровне государства нужно несколько десятилетий. Для решения системных проблем на уровне компании нужно от 1 квартала до 1 года. Для решения проблем на уровне отдела нужно от 1 до нескольких месяцев. Для решения личных проблем нужно от 1 дня и больше.
ПРОСТО ИМЕЙТЕ ВВИДУ, ЧТО СРАЗУ ПРОБЛЕМЫ НЕ РЕШАЮТСЯ.
НУЖНО ВРЕМЯ.
Если увидели изменения – закрепляйте поведение. Если проблема не решилась, значит вы не верно определили её причину.
Спасибо за внимание.