Хайп или стратегия? Как психология увеличивает эффективность командной работы и показатели бизнеса

Что если отказаться от бюрократии и создать систему, где руководителей выбирает команда, специалисты сами назначают себе зарплату и ходят в отпуск, когда захотят? Утопия? Нет – Mindbox, компания, где взрослые люди работают по взрослым правилам.

Привет! На связи TEAMLY – платформа для управления бизнесом на основе знаний. Эта статья основана на выступлении Антона Бевзюка, Head of Engineering в Mindbox (облачной платформы для автоматизации маркетинга). Он рассказал и показал в презентации, как создать культуру, где решения принимают не только менеджеры, но и сами сотрудники. И почему это привело к впечатляющим результатам.

Классический менеджмент на вопрос «Что делает руководитель?» часто отвечает так. Сотрудник – это «Ребёнок», который ждёт указаний. Менеджер – «Родитель», который раздаёт задания и наказывает за провалы.

Но зачем платить большие деньги «надсмотрщикам», когда можно нанимать профессионалов, которые сами принимают решения: перевести всех во «Взрослую» позицию?

Обычно у менеджера выделяют три основные функции: найм, развитие и увольнение.

В привычно классической модели практически все решения принимает сам менеджер.

Но если мы нанимаем лучших сотрудников, тратя на их поиск огромные средства, то почему в своей работе они делают только то, что говорят им менеджеры?

Сотрудники – это взрослые люди, а не дети. Они прекрасно знают, как самим лучше организовать свой процесс. Это не значит, что менеджеры не нужны. Они нужны именно для того, чтобы создать условия для работы команды и подкорректировать процессы, если это потребуется. Но, в целом, не надо принимать решения за сотрудников там, где они сами могут их принимать.

Например, при составлении индивидуального плана развития мы совместно определяем профессиональные интересы сотрудника и их соответствие стратегическим целям компании.

Для понимания того, как у нас организована работа с персоналом, дам немного теории о транзакционном анализе психолога Эрика Бёрна. Он описывает три базовые эго-позиции, которые люди занимают в коммуникации.

Рассмотрим на конкретных примерах из жизни команды

Ситуация 1 (запрос на повышение зарплаты)

Ситуация 2 (конфликт из-за грейда)

Исход неутешителен: сотрудник увольняется.

Для эффективной коммуникации нужен осознанный выход в позицию Взрослого. В этом случае диалог изменится.

Мы сознательно выстраиваем систему, где талантливые сотрудники не просто выполняют задачи, а становятся полноценными участниками управления. Мы нанимаем лучших специалистов, чтобы они принимали решения – быстро, самостоятельно, опираясь на свой экспертный взгляд.

В компания плоская структура управления, где каждый может принимать решения. Это требует от каждого сотрудника позиции «Взрослого»: рационального, ответственного и самостоятельного. Решения не спускаются сверху вниз, а рождаются в диалоге. Да, менеджеры могут принимать их чаще, но это не их привилегия – право на инициативу есть у каждого.

Нужны ли в такой модели менеджеры? Безусловно. Но их задача – не командовать, а выстраивать систему самоуправления, учить команды принимать решения, находить и «чинить» сломанные процессы, предлагать новые подходы к организации работы.

Менеджеров в Mindbox мало (на каждого приходится 15–20 человек, что в 2 раза больше нормы в традиционных компаниях). Это заставляет автоматизировать рутину и фокусироваться только на самом важном.

Яркий пример нашей философии – процесс постановки целей.

Этот же принцип работает в десятках других процессов – от распределения бюджета до запуска новых продуктов. Так мы сочетаем стратегическую согласованность с оперативной свободой, и создаём совместный творческий процесс, а не систему запретов.

Традиционно решение о найме принимает менеджер, но у нас этот процесс устроен иначе. Финальный этап любого найма – командное собеседование, где каждый из команды может задать вопрос, познакомиться с потенциальным коллегой, а после дать мнение – готов ли работать с ним в одной команде. Причём это касается всех, включая самих менеджеров.

Был показательный случай в моей команде платформы: SRE-инженер наложил вето на найм продакта после командного собеседования. Он увидел риски в софт скилах кандидата и счёл их критичными.

Вместо того чтобы отказать соискателю, мы проработали решения – сформулировали для него чёткие ожидания по онбордингу, которые должны были нивелировать риски. Если бы он не выполнил условия, финальное решение было бы отрицательным.

История завершилась хорошо: кандидат скорректировал свой подход, успешно прошёл адаптацию, и в итоге мы его приняли в команду.

Каждый сотрудник самостоятельно формирует цели – сначала на период онбординга, а затем на более длительные сроки: полгода или год.

Механизм работает так: сотрудник следует W-процессу, получая от менеджера базовые ориентиры – «ожидаю от тебя примерно такие результаты». На их основании готовит первоначальный вариант целей. Этот драфт становится предметом диалога с менеджером, где каждая формулировка обсуждается, а руководитель даёт экспертный фидбэк.

Далее сотрудник дорабатывает цели, доводя их до конкретных, измеримых показателей (OKR). Финальный аккорд – публикация персональной карточки с целями на общей доске.

Это не просто формальность: такая открытость позволяет коллегам видеть профессиональные ориентиры друг друга, предлагать полезные дополнения или даже объединяться для достижения общих результатов.

В нашей компании пересмотр зарплаты – это не одностороннее решение руководителя, а осознанный выбор самого сотрудника. Каждый член команды может инициировать повышение в любой момент, хоть несколько раз в год, самостоятельно определяя размер.

Процесс начинается с создания карточки. Сотрудник подробно описывает достижения: какие цели выполнены полностью, какие частично, и обосновывает желаемый уровень дохода.

Но свобода не означает вседозволенности. Любой коллега или менеджер может оставить аргументированную обратную связь, указать на недочеты или даже наложить вето (т.е. остановить принятие решения), если сочтет требования необоснованными. Это создает здоровую систему сдержек и противовесов.

Когда все возражения интегрированы, ОС собрана, то карточка отправляется в бухгалтерию, и зарплата увеличивается. Такой подход учит сотрудников объективно оценивать свой вклад, а команду – вести открытый и честный диалог о ценности работы каждого.

В Mindbox любой сотрудник, независимо от позиции, может принимать и влиять на решения для всей компании.

Например, когда в офисе начали пропадать вещи, офис-менеджер предложила решение – установить систему видеонаблюдения. Не все были согласны с таким решением. В ходе обсуждения нашли разумный компромисс: камеры разместили в зонах общего пользования, сохранив приватность рабочих мест.

У нас любое решение принимается через формат, при котором решение считается принятым, если нет обоснованных возражений или все возражения были учтены и интегрированы. Здесь цель — не добиться единогласного согласия, а проверить, есть ли у кого-то аргументированные возражения. Если таких возражений нет, решение считается принятым. Главное правило: возражение должно содержать конкретные риски или предложения по улучшению. При этом должность или стаж не имеют значения – мнение новичка может быть так же важно, как и позиция топ-менеджера.

Особенность системы: мы полностью отказались от формальных согласований. Здесь работает позиция «взрослый-взрослый». Если сотрудник не высказал возражений во время обсуждения, считается, что он согласен с решением и обязуется его выполнять. Это исключает ситуации, когда кто-то потом говорит: «Это начальство решило, а нам расхлебывать».

Ещё один важный элемент – право вето. Его может применить любой сотрудник, причём не только в своей зоне ответственности. Недавний пример: коллега из клиентского сервиса заблокировал повышение зарплаты консультанту по внедрению. Причина была веской – консультант неоднократно давал клиентам неверную информацию, что создавало проблемы для всей команды.

Важно, что решение о вето принял не руководитель, а именно тот, кто ежедневно сталкивался с последствиями этих ошибок.

У каждого сотрудника есть кошелек – 350 тысяч рублей на год. Их можно направлять на разные сферы жизни – профессиональное обучение, занятия спортом, путешествия, психотерапию и многое другое. При этом распределение средств происходит гибко: например, на обучение компания покрывает 80% стоимости, а оставшиеся 20% сотрудник вкладывает сам.

Такой подход исключает потребительское отношение – когда человек получает что-то «на халяву» и не ценит эту возможность. Мы на собственном опыте убедились, что это работает.

Раньше люди записывались на курсы, но не приходили на занятия. Сейчас, когда каждый вкладывает хотя бы небольшую часть своих денег, ситуация кардинально изменилась – вовлеченность и результативность обучения выросли в разы.

Два года назад мы сделали смелый шаг – ввели систему безлимитного отпуска. Суть проста: каждый сотрудник может взять отпуск в любой момент и на любой срок, который считает нужным. Это настоящая проверка на взрослость. Мы сознательно отказались от детских аргументов вроде: «Меня перегрузили, я выгорел, поэтому срочно ухожу». Вместо этого каждый сам следит за своим состоянием. Чувствуешь усталость – договариваешься с командой и берёшь отпуск.

У нас никто не считает дни отпуска, не ставит галочки в отчетах. Нет менеджеров, которые напоминают: «Ты уже два года не отдыхал, пора бы!» Мы доверяем сотрудникам самим заботиться о своем балансе.

Поначалу были опасения: а не превратится ли офис в пустыню? Но практика показала обратное – люди стали более осознанно подходить к отдыху. Без формальных ограничений сотрудники берут ровно столько времени, сколько действительно нужно для восстановления.

У нас настроен процесс регулярной обратной связи. Он помогает вовремя чинить то, что сломалось — будь то процессы, работа или коммуникация. Если после серии обратных связей сотрудник ничего не меняет, может случиться ОС несчастья — это сигнал, что кто-то в команде настолько несчастлив, что, если ничего не изменится, будет готов расстаться с человеком или сам уйти.

После этого запускается процесс починки: обсуждаются конкретные шаги, как исправить ситуацию. Но если и он не помогает — происходит расставание или переход в другую позицию/роль.

Недавно у нас случился уникальный кейс, когда взаимная обратная связь несчастья возникла между менеджером и его подчиненным.

Оба были недовольны. Подключился HR, помог придумать шаги, как выйти из ситуации. Важно, что это не односторонняя история, это равная позиция, и сотрудник может тоже объявить о несчастье своему менеджеру.

Несчастье – это не всегда про расставание, это скорее про то, что мы хотим изменений. Но бывает, что принимаем решение о Расставании. И тогда публично через карточку об этом объявляем.

Не все увольнения проходят гладко. Были пара кейсов, когда увольняли менеджеров и они обвиняли всех вокруг себя, не брали на себя ответственность за свои ошибки, что тоже для нас было сигналом, что человек слабо способен к рефлексии.

Может показаться, что мы внедряем все эти практики просто ради хайпа или потому что «это модно». Да, нам искренне нравится такой подход – но ключевая причина в другом. Это стратегический выбор эффективности.

Цифры говорят сами за себя

Мы не жертвуем эффективностью ради идеологии. Замена менеджеров самоорганизующимися командами, доверие сотрудникам контролировать зарплату и отпуска, разрешение любому наложить вето на неработающие решения – не просто «удобная» культура. Это гибкая машина роста, где каждый рубль и час тратятся с максимальной отдачей.

Да, мы всё ещё позади Циана или Авито по выручке на сотрудника. Но наш темп роста и 10-процентное преимущество в затратах на управление – лучший аргумент, что свобода и эффективность не противоречат друг другу.

Когда вы относитесь к людям как к взрослым, они отвечают взрослыми результатами. И это не философия – это математика бизнеса!

Запись выступления эксперта на нашей конференции смотрите здесь: YouTube | VK | RuTube.

Делитесь комментариями: как обстоят дела в вашей компании и насколько интересным и полезным кажется опыт Mindbox. Мы же постоянно рассказываем о нюансах командной работы и не только в нашем телеграм-канале.