4 проблемы, с которым сталкивается каждый при подборе ИТ-специалиста
Нет такого ИТ-рекрутера или руководителя в ИТ, который никогда не сталкивался/не столкнется хоть с одной из этих проблем.
О проблемах и их решениях рассказала Людмила Клепова, Head of Recruitment краудсорсингового агентства по ИТ-подбору Atsearch.
Проблема 1. Рынок пересмотрен. Как действовать дальше?
1. Проверьте, пересмотрен ли он:
- Какие источники использовали?
- В каких регионах смотрели?
- Привлекали ли партнеров - профильные кадровые агентства с хорошими базами кандидатов?
Пересмотренный рынок все понимают по-разному.
Для кого-то это равно «нет откликов на hh», а для кого-то это стоп-листы в 1000+ кандидатов.
2. Ответьте честно на вопросы:
- Руководитель на самом деле хочет нанять специалиста и сделать это быстро?
- Понятны и адекватны ли причины его отказа уже отсмотренным кандидатам?
- Проявляет ли он гибкость в переговорах с претендентами, готов ли на небольшие уступки в вопросе компенсации будущему сотруднику?
Для успешного закрытия вакансии не только HR должен быть заинтересован в результате, но и нанимающий менеджер. Если нет, возможно, нужно «заморозить» или вовсе прекратить поиск.
Кейс. Крупная производственная компания
Задача: Поиск SAP-специалиста на очень редкий модуль.
Искали как самостоятельно в открытых источниках и по рекомендациям, так и привлекали 14 агентств. Не смогли закрыть вакансию за 3 года…
Действительно ли это необходимый сотрудник, если удавалось обходиться без его экспертизы целых 3 года? Коллеги из HR откровенно пообщались с ИТ-руководителем, пришли к общему выводу о несрочности и не высокой важности данной позиции в настоящий момент и приостановили поиск.
3. Соберите новые лиды, например, организуйте хакатон, митап или конференцию
Кейс. Банк топ-10
Задача: сверхбыстрый найм продуктовых команд на новый интересный проект.
После проработки всех возможных источников поиска организовали хакатон с быстрой и качественной отработкой собранных контактов. Согласовали найм по всей России и за рубежом. Дали возможность удаленного формата работы или переезда с релокационным пакетом. Укомплектовали штат проекта на 80%, что позволило произвести запуск в плановые сроки.
Проблема 2. Нужно нанять крутого спеца на низкую зарплату. Как это сделать?
Ответ прост: НИКАК.
Но кое-что сделать все-таки можно:
Повышайте «вилки», перераспределяя бюджет. Если вы понимаете, что в команде не обойтись без senior-эксперта, нужно найти на него финансовый ресурс. Возможно совсем или временно отказаться от какой-либо джуниорской позиции в пользу бюджета на опытного специалиста.
Повышайте «вилки» с помощью меппинга. Хорошим аргументом для пересмотра зарплат подразделения служат исследования рынка на предмет зарплатных ожиданий релевантных кандидатов.
- «Выращивайте» кадры с помощью наставничества, сотрудничества с ВУЗами и стажерских программ.
Кейс. Розничный банк
Задача: системное расширение команды Back-end разработки в условиях жесткой конкуренции и «перекупки» кандидатов другими компаниями.
Искали самостоятельно, привлекали профильное ИТ-агентство, насколько было возможно повысили зарплатные «вилки». Ничто коренным образом не меняло ситуацию, все равно конкуренты выигрывали по деньгам в офферах. В итоге приняли решение сработать на долгосрочную перспективу – запустили стажерскую программу в регионе для студентов/выпускников технических ВУЗов и junior-программистов. Срок контракта - от года. По результатам стажировки переводят в штат в офис текущего региона, на удаленную работу или релоцируют в Москву.
Проблема 3. Кандидаты отказываются от офферов. Реально ли это изменить?
6й кандидат подряд принял конкурирующий или контроффер? Обычная практика текущего рынка. В чем могут быть глубинные причины:
1. Рекрутер не выявил истинные мотивы кандидата:
Действительно ли кандидат твердо решил менять работу? Почему? Что его не устраивает? От чего устал? Возможно ли изменить ситуацию в текущей компании, чтобы ему стало комфортно? Что он предпринял для этого?
- Кандидат хочет «развития», «интересный проект». Это поиск от скуки? Или он и правда чахнет над «легаси»? Или же это «красивая сказка» для рекрутерских ушей, а на самом деле кандидат просто ищет максимально высокую зарплату?
- Какая корпоративная культура ему подходит, а в какой он не выдержит и недели?
Зная мотивацию кандидата, можно прогнозировать вероятность принятия оффера и риски увольнения.
2. Нанимающий менеджер не «продает» проект, не «зажигает» кандидата:
- Как будущий руководитель презентует проект и команду? Кто-то слышал его вдохновляющую речь? Зачастую менеджеры на интервью уделяют большое внимание проверке технических компетенций кандидата.
- Про проект и задачи либо не рассказывают, либо если и касаются этих тем, то очень поверхностно, а информацию предоставляют формально или путанно. Большая совместная работа HR и IT – понимание важности продажи вакансии, подготовка презентации, бриффинг интервьюеров.
3. Не учитывается рост зарплатных ожиданий кандидата при поступлении ему других офферов
Зачастую оффер основывается на зарплатных ожиданиях кандидата, которые он озвучивал на самой первой встрече. С того момента многое могло измениться: кандидат посмотрел рынок, сходил в другие компании, получил другие предложения и может рассчитывать уже на совсем другую компенсацию.
Поговорите с кандидатом про деньги еще раз, прежде чем идете согласовывать оффер.
4. Кандидаты «брошены» на финале
Частая ошибка – расслабиться после успешного прохождения кандидатом финального этапа отбора или принятия оффера. Даже после того, как кандидат сказал вам «да», могло произойти что угодно – от контроффера и конкурирующего оффера, до семейных обстоятельств и новых страхов, связанных со сменой работы.
Общайтесь с кандидатом минимум раз в 3 дня, чтобы своевременно отработать его возражения и помочь принять ему правильное решение.
Если вы уверены, что весь процесс отбора выстроен наилучшим образом, насколько это возможно в вашей компании, а кандидаты все равно отказываются, необходимо учитывать «воронку». Зная, что только 1 из 3х кандидатов по вашей статистике принимает оффер, всегда имейте кандидатов на бэкап. Чтобы 1 вышел на работу, нужно иметь одновременно 3х финалистов. Если их меньше, продолжите поиск.
Проблема 4. У нас долгие процессы, кандидаты не дожидаются финала. Что делать?
Как «заставить» кандидатов ждать? А может, и не нужно заставлять?
Убедитесь, что ваше предложение, действительно, соответствует ожиданиям кандидата, удовлетворяет его мотивы.
- Выбирайте кандидатов из компаний с похожими процессами и корпоративной культурой. Необходимость подождать не отпугнет кандидатов, которые привыкли к долгим процессам.
Кейс. Крупный производственный холдинг
Задача: нанять продуктовую команду на новый креативный проект. Пожелания заказчика – кандидаты из ИТ-компаний.
И действительно, разработчики из топовых ИТ-компаний успешно проходили технический скрининг, их готовы были бы нанять, пройди они еще 5 этапов отбора. Но никто из них не добирался даже до 3-го, потому что такой сложный процесс найма не был им привычен и комфортен.
Как только осознали эту тенденцию, добавили в карту поиска крупные банки и телеком с релевантными стэками. В результате успешно сформировали команду.
За последние несколько лет на рынке ИТ-рекрутмента глобальных изменений не произошло
Кандидаты все так же востребованы, их зарплаты и, как следствие, аппетиты по-прежнему растут. А значит и «боли» ИТ-рекрутеров никуда не денутся. Но к любой ситуации можно адаптироваться и снизить уровень собственного стресса, а также повысить эффективность, если знать заранее, чего ожидать, и предпринять правильные меры. Успешного найма!