Зачем вам управлять целями?

Консультант команды OKR+ делится своими наблюдениями относительно ситуаций, в которых вам может помочь управление по целями.

Под словосочетанием "управлением по целям" в статье будем подразумевать не только философию MBO, но другие подходы базирующиеся на целеполагании, такие как KPI, BSC, OKR и т. д.

В ситуации когда вы только начинаете бизнес, вам важно подтвердить жизнеспособность бизнес-модели, чтобы из стартапа превратиться в бизнес, который генерирует прибыть.

Если вы привлекаете инвестиции в свой стартап, то для инвесторов важно понимать какие цели по продукту вы ставите и на какой горизонт. Чтобы вызвать доверие у инвестора к стартапу, вам нужно максимально открыться ему, то есть, не только показать цели, которые вы ставите, но и дать ему возможность видеть прогресс их достижения. Для таких случаев хорошо подойдет формат OKR, в котором уже заложены периодические "чекин-встречи", на которых команда актуализирует прогресс по ключевым результатам целей, и обсуждает ближайшие планы.

С ростом бизнеса в некоторых компаниях появляется запрос на формализацию процессов и орг. структур, обычно, это начинает происходить, когда количество сотрудников в компании становится больше 100. Как правило, на этом этапе начинают применять ключевые показатели деятельности (KPI) для оценки труда персонала. При этом, здесь фокус больше смещен на оценку труда, нежели чем на декомпозицию стратегических целей на орг. структуры. Уже на данном этапе надо начинать управлять KPI в едином информационном поле, чтобы не получить разрозненные показатели, которые могут противоречить друг другу.

Кризисные ситуации на рынке больше всего ударяют по субъектам МСП. Согласно исследованию, опубликованному JP Morgan Chase, в этих сегментах большинство предприятий имеют невысокий уровень денежных резервов и недостаточную подушку безопасности. В кризисной ситуации для таких компаний важно быстро адаптировать свою стратегию к изменениям рыночных условий. Первым шагом в такой ситуации может стать проведение стратегической сессии (по хорошему, это должно быть регулярное мероприятие), на которой совместно с командой вырабатывается новый вектор развития. Результаты стратсессии желательно сформировать в виде целей и мероприятий, договоренности по которым, позволяют отказаться от микроменеджмента, и дать сотрудникам больше самостоятельности, а руководителям - фокус на стратегически важных аспектах деятельности. Некоторые прогрессивные digital-компании используют OKR для преодоления кризисных явлений (выявлено в рамках исследования компании TYPICAL).

Чем крупнее вы становитесь, тем сложнее становится управлять компанией, так как количество связей между сотрудниками, проектами и продуктами кратно возрастает. Внутренние функциональные или продуктовые вертикали в компании начинают конкурировать за ресурсы. Частенько могут возникать ситуации "Лебедь, рак и щука". По мнению автора статьи, основной причиной, по которой все это происходит, является отсутствие общих целей и синхронизаций внутри компании. Эти проблемы, как правило, "лечатся" организационными инструментами, в основе которых лежат общие встречи команд и подразделений (стратсессии, квартальные планирования / обзоры и т. д.). В конечном итоге эти мероприятия влияют на:

• Повышение прозрачности работ внутри команд
• Согласованность работ как со стратегией, так и между командами
  
• Повышение вовлеченности персонала
  

Любые синхронизации должны начинаться с обозначения стратегических целей, это обеспечивает согласованность со стратегией, а далее уже подразделения и команды согласовывают свои тактические цели и инициативы. Почему, однако, эти мероприятия могут быть не эффективны? Во-первых, ваши цели, как правило, представляют собой статичный контент в презентациях, которые мало кто смотрит потом, а вы уже затратили какое-то время на их подготовку. Во-вторых, если стейкхолдерам уже после встречи потребуется какая-либо информация по цели или её показателям, то быстро такую информацию они не получат (её надо будет предварительно собрать и обработать). Отсюда следует несколько важных наблюдений:

1. Все цели должны быть зафиксированы в общем информационном пространстве, а не в презентациях.
2. Все прекрасно знают о том, что цели должны быть по SMART, но мало у кого они такие.
3. Следствием из п. 2 является то, что прогресс по достижению целей не отслеживается, так как цели изначально формулируются не измеримыми.
4. Без регулярного измерения прогресса по целям / показателям, любой ad-hoc запрос по статусу будет обрабатывается с задержкой и "съедать" драгоценное время.

Вне зависимости от того, являетесь ли вы стартапом или бизнесом, который приносит прибыль, культура управления по целям может помочь вам как в операционной деятельности, так и в управлении изменениями. А что думаете вы по этому поводу?