Управленческие процессы или что может сделать жизнь СЕО проще
С одной стороны, странно писать о том, что считаешь само собой разумеющимся и привычным. Вроде ничего особенного, у всех так должно быть. С другой - привычки можно и нужно пересматривать, а мне всегда интересно узнавать, как устроена скрытая “начинка” у других компаний и что можно улучшить у себя. Надеюсь, что данный текст вдохновит кого-то на изменения, а комментарии помогут мне улучшить Принтио.
Важно! Процессы зависят от размера компании - то, что подходит команде из 10 человек, уже может не подойти команде в 2-3 раза больше. Принтио вырос с 20 до 30+ человек и поменялась только часть процессов. У нас 6 основных функционалов (см. картинку), с количеством людей от 2х до 9 в каждом. Процессы, описанные ниже, соответствуют бизнесу именно такого размера и пока ещё далеки от идеала, но полностью основаны на практике, “ноу буллшит”, как говорится.
Процесс рождается из хаоса, когда его становится слишком много. В первые недели в Принтио меня разрывало на части: остатки задач с прошлого бизнеса и почти всё непонятное в новом деле. С чего начать? Какие приоритеты? Как принимать решения? Информации с одной стороны слишком много, с другой - не получалось из неё понять общую картину.
Чтобы структурировать текучку и наладить общий обмен информацией я попросил ключевых сотрудников собираться вместе раз в неделю: менеджеры-клиентщики, руководитель производства, старший разработчик и маркетолог. Получилось не очень: диалог менеджеров и производства часто перерастал в споры, а разработка и маркетинг не проявляли большого интереса к операционным деталям. Через несколько встреч я прекратил эти мучения.
Общую встречу заменили индивидуальные:
Разработка
- Раз в неделю созвон всех разработчиков (на удалёнке с основания компании): проверка статусов и расстановка приоритетов
- Постановка и описание задач осуществляется отдельно в Трелло и обсуждается на индивидуальных созвонах между бизнес-заказчиком и исполнителем
- Пробовали ежедневный обмен статусами в чате, чтобы следить за прогрессом и лучше координировать бэкенд и фронтед, но не прижилось. У нас цикл выполнения средней задачи 2-3 недели и ежедневный контроль не особо помогает
Маркетинг
- Вначале был 1 маркетолог, мы сидели вместе и несколько раз в неделю обсуждали, что придётся
- По мере увеличения сотрудников мы перешли на еженедельное обсуждение, как у разработчиков, а сейчас руководитель маркетинга почти ежедневно делает утреннюю “летучку” с командой
- Раз в месяц маркетинг делает презентацию с результатами и звонок со мной
- Дополнительно, почти каждую неделю я общаюсь с руководителем маркетинга по общим приоритетам и конкретным задачам
Операционка (колл-центр, аккаунт-менеджеры, комплектация, доставка)
- Один из самых непростых блоков для меня, т.к. зашкаливает количество вопросов, которые можно обсуждать и потребовалось время, чтобы научиться расставлять приоритеты
- Ещё одна проблема - моя врожденная тяга к микро-менеджменту и желание сделать всё как можно скорее, не всегда совпадающее с реальностью. Чтобы не терроризировать операционного директора частой сменой приоритетов, мы стали договариваться о конкретных задачах на месяц и если у меня в процессе появляется новая идея, то я терпеливо жду следующего месяца
Сейчас мы встречаемся каждую неделю и помимо статусов крупных задач, обсуждаем крупные темы:
1я неделя - планы на месяц или дальше
2я неделя - финансовые результаты за прошлый месяц
3я неделя - аналитика КЦ и В2В
4я неделя - разбор негативных отзывов и свободные темы
Производство (печать)
- С одной стороны производство связано с остальными блоками операционки (клиенты, упаковка, логистика); с другой - у производства и менеджеров плохо складывался конструктивный диалог
- По этой причине я раз в пару недель общаюсь с производством на тему, что болит, что можно улучшить/изменить.
- Глобальные изменения (покупка оборудование, изменение процессов, мотивационные схемы) бывают нечасто и не требуют большого количества времени, но я постоянно думаю о том, как улучшить взаимодействие между производством и операционкой - пока самый больной вопрос в компании.
Бухгалтерия и кадровый учёт у нас на аутсорсе - в силу небольшого размера бизнеса, тревожат не часто.
Также, раз в квартал я общаюсь с руководителями и старшими сотрудниками на темы, не связанные с текущими задачами. Мы обсуждаем, что мотивирует или демотивирует, личные хотелки, проблемы или радости. Это сильно улучшает взаимопонимание и даёт возможность почувствовать в каком состоянии находится человек, выявить области, где я могу посодействовать, добавить или убавить свой фокус.
Ко всем встречам я обязательно заранее готовлюсь (15-30 мин), веду записи того, что обсуждали и решили, высылаю их руководителям и по ним слежу за статусами задач.
Раз в месяц пишу всем о результатах и интересных событиях в компании. Полезная штука, чтобы держать всех в курсе общего развития бизнеса - сотрудникам это нравится.
Такая структура управленческих процессов кажется органичной и отвечающей текущим задачам Принтио. Интересно, если что-то показалось вам неоднозначным или есть идеи, что можно улучшить?
Также поделитесь, пожалуйста, в комментариях, историями как удавалось улучшить диалог и взаимопонимание у руководителей различных отделов?
Первое за что цепляется глаз - это «планы на месяц» и я сразу начал проецировать: «которые в следующем месяце изменятся». Да, это лучше чем каждую неделю новые идеи, которые ещё любят конфликтовать с предыдущим и как обычно «нужно уже вчера я пообещал заказчику». Но.
Почему не сделать план на пол года, год и пять лет?
на 5 лет есть пока мечты )) на год базовый план есть - по сути он декомпозируется на кварталы и месяца