Как отучить начальника проигрывать переговоры

“Появились новые люди - они требуют увеличения бюджета!” - торжественно шептал главный редактор в шумном коридоре издательства своему начальнику. Мимо сновали: колумнисты, редакторы, дизайнеры, верстальщики, шумные девушки из рекламного отдела. Все страшно не любили эти душные беседы и делали вид, что ничего не слышат, демонстрируя стратегию “избегания”.

Ну, ладно, все не любят такие разговоры, стараются их отложить, думают что как-нибудь само собой все наладится, вот уже сейчас кто-то отметит их плюсы и отсыпет дополнительные тысяч сто, а лучше двести, потом стонут, что им сели на шею, потом думают о несправедливости и, наконец, о мести. Стратегия “избегания” всегда заканчивается провалом и перерастает в эскалацию.

Мой же начальник использовал похожую стратегию “игнорирования” новых людей и делал вид, что их нет, а значит и увеличение бюджета может подождать еще лет пять. Когда становилось совсем невмоготу, я врывался к нему с криками: “Руслан, к сожалениею, этот номер нам придется поставить на паузу, т.к. все наши авторы разбежались в соседние издания, где платят побольше нашего.” В ответ я слышал дежурное: “Денег нет, хоть жри”, - и после этого деньги у него внезапно находились. Я использовал стратегию “эскалации конфликта”, за это меня все не любили и карьера как-то не шла в гору.

Стратегии “избегания”, а также “игнорирования” только усиливают последующую эскалацию: чем дольше тянете резину - тем больнее ударит, когда лопнет. Если что-то не устраивает - скажите лучше об этом сразу. Микроэскалации лучше большой эскалации, но в целом все равно плохи.

А что еще есть, кроме “избегания”, “игнорирования” и “эскалации”? И тут на сцену выходит всеми так любимое лизоблюдство или “стратегия уступок”. В этом особо отличился другой главный редактор. Саня придумал отличный ход: объявил, что переехал поближе к гендиру издательства и теперь сможет подвозить его в офис. А через пару дней гендиректор выдал корпоративную рассылку: “Ваааау. Лайфхак! Мы тут с Саней живем рядом и он подвозит меня в офис! Экономия бензина и рабочего времени! Мы столько всего полезного успеваем обсудить по дороге. Срочно подвозите друг друга!”

Ну, а потом гендир отъехал по длительным заграничным делам, а Саня долго не выдержал вставать каждый день в 5 часов утра, чтобы успеть из своего Подмосковья подвозить секретаршу, которая тоже жила неподалеку от генерального. Саня соврал, что живет рядом, чтобы получить доступ к телу босса в своем авто. Стратегия “уступок” рано или поздно ведет к провалу и “эскалации”, так как вы не можете уступать вечно. Сегодня вы пресмыкаетесь перед боссом, завтра перед его секретаршей, потом перед тетей секретарши, потом перед подругой тети секретарши - вы не выдерживаете и говорите: “Да вы озверели все совсем?” А вам в ответ: “А мы-то думали, что ты просто хороший человек, а теперь мы все (и босс и секретарша и даже тетя секретарши и ее подруга) глубоко разочарованы в тебе!”

На тот момент казалось, что варианты отношений с начальником только такие: терпеть, избегать, уступать или конфликтовать. А ведь была еще одна великолепная стратегия - “поиска взаимных интересов”. В литературе ее называют “интегративной”. Что хочет начальник? Давайте узнаем и поможем ему, а он поможет нам. Есть у этого подхода несколько ограничений:

* Нужна определенная эмоциональная зрелость, чтобы прислушаться к чужим интересам, понять и сформулировать свои.

* Нужно уметь отвечать услугой на услугу, и чтобы другая сторона хотела и умела.

* Нужна правильная фаза в отношениях, во время взаимных оскорблений и после них такое невозможно. Верх мастерства: “увеличение пирога”. Когда вы перестаете делить маленький пирог, а вместо этого начинаете думать, как его подрастить. В итоге, берете в сотрудничестве больше, чем могли бы получить в драке. В этой фазе развития вы словно пришелец на космолете против папуасов на лодке выдолбленной из ствола дерева.

В нашем прекрасном издательстве никто (как и я ) такого не умел и даже не знал, что этому можно научиться.

Редакцию все время атаковали рекламодатели. Все они считали, что раз уж они дают рекламу, то мы должны максимально раздвигать булки. И тут проявилось несколько интересных проблем. Во-первых, журнал рекламных объявлений никто читать, а тем более покупать не хотел. Во-вторых, рекламодатели конкурировали друг с другом и превращать журнал в листок лучших из лучших тоже не получалось: “Дорогой читатель, представляем вам рейтинг, в котором все наши рекламодатели заняли первое место!”.

Шумные девушки из рекламного отдела всеми силами старались усилить этот абсурд сверх меры, и порою происходили интересные встречи редакции с рекламодателями.

Особенно запомнились встречи с господином Хлебаловым, пиарщиком одной китайской конторы, который приезжал в редакцию примерно с таким посылом: “Сейчас я, как старший товарищ объясню вам, как правильно писать статьи”. На таких встречах мои глаза наливались кровью и шел пар из ушей: я опять выбирал стратегию “эскалации конфликта”. А может быть меня выбирала эта стратегия? Кто знает?

Но все волшебно преображалось, когда к переговорам подключался руководитель рекламного отдела: “Все журналисты отказываются писать про Хлебаловский позор? А вот вы ему так и скажите, что желающих нет, опять правками замучает.” И тут Хлебалов становился шелковым и адекватным. А я задавался вопросом: “Почему же начальники так ловко решают практически любую ситуацию на внутренних или внешних переговорах, что они знают такого, что не знаю я?”

Дальше еще были ИОФ РАН, Суперкомпьютерный центр РАН, медицинская компания и даже инвестиционная компания. Везде меня преследовала магия, когда приходил начальник и ловко со всеми договаривался как внутри, так и снаружи.

А потом я открыл свое дело и магия начальников почему-то сломалась. Первый бизнес прогорел, и во втором я обнаружил себя диджитал-подрядчиком в нескольких агентствах. Приезжаем мы такие красивые на встречу к заказчику: я (партнер), бренд-менеджер, директор направления, директор агентства. В помещениях бывшего московского завода сидит руководитель, который из Индии приехал. С ним два менеджера - блондинки. Одна из них его жена, а в переговорной бегает их общий ребенок. Иногда он дергает сотрудницу за рукав: “Мама, мама, ну когда мы уже пойдем гулять?” А в полстены Ганеша висит с хоботом и большим количеством рук.

И этот иностранец нам на ломанном русском: “У вас контракт $35000, что-то сумма не круглая, давайте до $30000 округлим”.

А ситуация такая, что брать этого пассажира на борт и за $35000 большой вопрос, а уж за 30 вообще смысла не имеет. Всем было известно, что они не платят, всем должны на рынке. Директор агентства почему-то решил, что он всех перехитрит, заключился, стал работать: месяц нет оплаты, квартал, два квартала все еще нет… Удивительно, правда?

В общем, оказалось, что многие контракты заключались по принципу “За грош пятаков”. Выгодные условия в этом и других агентствах, с которыми я работал, удавалась получить только благодаря личным отношениям или взяткам. Да и эта схема постоянно давала сбои: сменилось руководство - до свиданья, есть и свои дружбаны.

А теперь на секундочку задумаемся, как все это выглядит глазами рядового сотрудника:

1. Сотрудник поехал на переговоры, у него не купили - плохой сотрудник.

2. Начальник поехал на переговоры, притащил контракт! Есть работа! Ура прекрасному начальнику!

Сотрудник часто не видит всей картины и ему кажется это чистой победой руководства, как казалось когда-то мне.

Или другая ситуация:

1. Сотрудник поехал на переговоры и подло отдал им жопу директора - плохой сотрудник.

2. Начальник поехал не переговоры и мужественно отдал им свою жопу, притащил контракт! Есть работа! Ура прекрасному начальнику!!!

Вот собственно и весь секрет “успеха начальника на переговорах”.

А еще бывает и так:

1. Сотрудник поехал на переговоры, выгодно договорился, празднует победу, оформляет документы. Хороший сотрудник!

2. И тут, внезапно, врывается начальник и хоть никто в этот раз этого не просил мужественно отдает всем свою жопу! Притащил контракт! Есть работа! Ура прекрасному начальнику! Как бы мы без него?

Вообще говоря, самая большая ошибка для руководителя - явиться на переговоры. Если начать анализировать все переговоры с их участием, то все сводится к двум результатам: “отдал свою жопу когда было не надо, но очень хотелось” либо “отдал свою жопу, когда даже и не просили, но за внезапный подарочек спасибо”.

Но анализ, это так скучно и опасно, поэтому его обычно либо блокируют, либо симулируют. В этом плане мне выпал уникальный шанс походить с директорами на встречи и построить бизнес модели в качестве партнера.

В те годы я был убежден, что путь к большим контрактам -: много тренироваться и использовать самые современные научно обоснованные подходы к переговорам. В связи с этим я прочел почти все вменяемые книги по переговорам, которые существуют в природе, и некоторые невменяемые книги тоже прочел, чтобы изучить, в чем авторы ошибаются. С каждым директором мы прорабатывали:

Таким образом я отучил нескольких руководителей (своих партнеров), проигрывать переговоры. В процессе этих встреч пришлось и над собой серьезно поработать.

Обо всех современных концепциях можно подробнее прочесть в моей статье: https://vc.ru/life/143321-ya-nauchilsya-vyigryvat-peregovory-i-zarabotal-problemy-s-serdcem?comments

Насмотревшись на боли директоров агентств, я понял, что если я теперь такой умный, то надо делать свое агентство и вписался младшим партнером к моим друзьям. Отличное оружие есть, теперь нужна хорошая заваруха! Тут-то и выяснилось, что дело не в переговорах.

Будем честны, любой руководитель будь то корпоративный бюрократ, чиновник, политик или коммерсант стремится собрать в своих руках максимум ресурсов и полномочий. И это делает его уязвимым для тех, кто имеет доступ к его телу. Вас хотят подвозить на машине в офис, с вами хотят встречаться, с вами хотят что-то обсуждать. Доступ к вашему телу - теперь тоже ресурс. И если вы приходите на переговоры, вы приносите туда все ваши возможности чтобы их бездумно тратить.

Тут есть две крайности. Часть начальников выстраивает вокруг себя эшелонированную оборону, в этом случае доступом к вашему телу начинают торговать некомпетентные люди: охранники, друзья, члены семьи. Это делает компанию неповоротливой и слегка безумной. Другая часть начальников с моторчиком в заднице пытается успеть везде и влезть во все процессы, что мешает работать компетентным специалистам. Обычно такой руководитель думает, что наоборот всем очень помогает!

Лечится это только в стиле “пчелы против меда”. Да, у вас есть полномочия и ресурсы, но вы решение принимаете только коллегиально вместе с экспертами. Или еще лучше: у экспертов есть полномочия и ресурсы и они часть решений принимают сами, а часть вместе с вами. Эх, всего сам добился, стал серьезным дядей на большой черной машине, а тут еще кого-то разрешения спрашивать? Как так?

Дело в том, что экспертам скучно работать с дядей на большой черной машине, т.к. эксперту важна возможность влиять на решения. Поэтому с дядей остаются только охранники и уборщицы, которые будут смотреть ему в рот.

Допустим, все проблемы решены: вы звезда переговоров, эксперты любят вас и вы не разбазариваете свою жопу без голосования. Но в какой же кипишь ввязываться, а в какой нет? Директор считает, что этот контракт очень нужен любой ценой, и потому проигрывает переговоры. Эксперты говорят, что слишком рискованно, а как без рисков получить прибыль? Бывает, что самый идеальный вариант, который все одобрили не взлетает. Теперь нужно научиться не доверять экспертам. Дэниэл Канеман в своих работах очень убедительно показывает, что эксперты ошибаются, даже если это профессора статистики в Гарварде. Что говорить о трейдерах, маркетологах и программистах?

Чему же тогда верить? Только экспериментам. Вы должны много пробовать, но при этом сделать каждую попытку максимально дешевой. А еще вы должны не поддаваться во время экспериментов когнитивным искажениям, не доверять быстрым результатам и пробовать снова.

Итак, начальник проигрывает переговоры из-за того, что у него много ресурсов и полномочий, которые очень легко отдать в обмен на ошибочные прогнозы.

Чтобы не разбрасываться ресурсами, нужна система коллегиального принятия решения экспертами о их выделении. Чтобы улучшить качество прогнозов, нужно отказаться от них в пользу дешевых пробных попыток и не верить экспертам и результатам.

И начальники, и подчиненные также проигрывают от незнания базовых принципов переговоров. Даже если вы рядовой специалист:

1. Откажитесь от “игнорирования”, “избегания” и “лизоблюдства”.

2. Научитесь правильно использовать “эскалацию” за счет “микроэскалаций” и без личностной критики.

3. Разберитесь, как применять “интегративную стратегию” и “увеличение пирога”.

4. Потренируйтесь формулировать НАОС, конструкцию сделки, тактику.

5. Пишите план переговоров и проводите разбор полетов.

6. Прокачайте “активное слушание” и “работу с возражениями”.

7. Прислушивайтесь к экспертам, но доверяйте только экспериментам!

Сейчас я читаю книги по принятию решений, прогнозированию, развитию продуктов. Сделаю для вас обзор как-нибудь.

И все же, как отучить начальника проигрывать переговоры? Мне повезло, директора с которыми я работал осознавали, что проигрывают и хотели это исправить. Большинство переговоров было связано с продажами и с последующей работой по контракту. Поэтому результаты были видны сразу, часто финансовые.

Если такое желание у руководителя есть, то остается изучить методы, которые я описал в этом тексте, часто практиковать их, делать после каждых переговоров разбор полетов вместе с боссом.

Если желания нет, то вряд ли стоит тратить свои ресурсы на то, чтобы кого-то переубедить. Я жалею, что когда-то тратил на это время.

Если хотите, чтобы больше людей смогли взаимовыгодно договариваться, то не жмитесь: поставьте плюсик этой статье, зашарьте ссылку в соцсетях или отправьте эту статью лично тем, кому она сейчас была бы полезной.

Хочу поблагодарить Льва Лестера, который прислал мне свою книгу “Ошибки на деловых переговорах” и статью про “Паровозное дело”. Мы много спорили про ошибки со Львом, но его мысль о том, что начальники проигрывают переговоры настолько засела в моей голове, что я просто не мог уже не написать об этом статью.

Спасибо моим друзьям и близким, которые вычитывали и критиковали статью: Лере, Андрею, Мише, Лене и Маше.