Модель Шнайдера, или как упростить жизнь менеджеру при внедрении сквозных процессов в команды
Так сложилось, что последний год я активно меняю и внедряю новые процессы, так как моя компания переживает уже не первый виток трансформации.
Такие изменения часто болезненны для команды, чего уж говорить про того, кто этим непосредственно занимается. Первое время ты почти всегда становишься “вредителем-реформатором", который покушается на установленные правила, но со временем люди втягиваются, начинают видеть пользу, и новые подходы становятся нормой.
Для менеджера процесс осложняется тем, что обычно изменения касаются не только твоей команды, но и смежных. На моем примере – это 6 разных команд, каждая со своими руководителями, правилами и принципами работы.
В таком случае рычагов влияния становится сильно меньше, чем в работе с одной слаженной командой, где у вас есть лояльность, доверие и наработанный авторитет.
Что же делать в таком случае? Особенно, если вы затрагиваете процессы команд, с которыми вы раньше не взаимодействовали и для них вы вы абсолютно новый человек, который приходит и "диктует" свои правила?
Сегодня я не буду разбирать пошаговую разработку и внедрение процессов. Вместо этого мы рассмотрим инструмент, который помогает взглянуть на предстоящую работу через призму корпоративной культуры — как компании в целом, так и отдельных команд. Это позволяет точнее выстроить стратегию внедрения и более грамотно презентовать нововведения.
Возможно, вы, как и я, интуитивно поступали именно так, и сейчас просто узнаете официальное название своего подхода)
Речь идет о модели корпоративной культуры Ричарда Шнайдера.
Модель раскладывает корпоративные культуры в 4 квадранта в матрице 2*2, по одной оси ориентация на отдельных людей или компанию в целом, а по другой – ориентация на настоящие или будущие возможности. Получается четыре культуры с разными способами достижения успеха:
- Культура сотрудничества — ориентирована на построение взаимоотношений и достижение консенсуса.
- Культура контроля — фокусируется на структуре, предсказуемости и стабильности.
- Культура компетенции — ценит инновации, знания и превосходство.
- Культура развития — нацелена на реализацию потенциала сотрудников и общий рост.
Как вы понимаете, типы корпоративной культуры могут пересекаться и проявляться по-разному в разных отделах, поэтому к каждому стоит подбирать свой подход – это важно учитывать в своей работе.
Рассмотрим подробнее каждый тип культуры с точки зрения взаимодействия внутри команды и процессов:
1. Культура сотрудничества
Культура сотрудничества - компания/подразделение успешно, потому что делает ставку на командное взаимодействие и тесное общение участников.
В такой культуре сотрудничества естественной частью рабочего процесса является коллективное принятие решений. Здесь нормально и даже ожидаемо советоваться с коллегами и открыто обращаться за помощью, когда она требуется.
Бизнес-подразделения обычно демонстрируют высокую прозрачность: они охотно делятся своими целями и всегда готовы ответить на вопросы команды. Это создает атмосферу доверия и вовлеченности.
Также можно наблюдать ситуативное лидерство в таких командах — лидером становится тот, чья экспертиза наиболее релевантна текущей задаче, независимо от формальной позиции.
Командный дух часто проявляется через своеобразное "соревнование" с другими командами, что усиливает внутреннюю сплоченность и создает здоровую конкуренцию.
Регулярные грумминги и формирование общего видения становятся неотъемлемой частью корпоративной жизни, обеспечивая синхронизацию целей и их понимание..
В противовес позитивным практикам есть действия, которые вызывают сильное неодобрение:
- Некооперативное поведение
- Эскалация проблем напрямую к руководству, минуя команду, воспринимается как "ябедничество" и подрывает доверие
- Присвоение коллективных заслуг себе
- Директивное внедрение изменений без предварительного обсуждения ("теперь живем по-новому")
- Внедрение изменений без согласования с командой практически гарантированно обречено на провал
Обычно в такой команде согласование изменений происходит с:
- Непосредственно затрагиваемой командой
- Лидерами команды
- Лидерами смежных команд
2. Культура контроля
Культура контроля - компания/подразделение успешно, потому что держит все под контролем.
В командах с доминирующей культурой контроля также есть свои особенности:
- безусловное следование установленным инструкциям
- чётко очерченные и ограниченные зоны ответственности
- низкий уровень инициативы и самостоятельности сотрудников
Такая среда создаёт ощущение стабильности и предсказуемости, но вместе с тем ограничивает возможности для быстрого реагирования на изменения и внедрения нового.
В рамках этой модели некоторые действия не приветствуются и осуждаются, например:
- оспаривание решений руководства
- отклонения от утвержденных регламентов
- обход непосредственного руководителя при эскалации проблем
- проявление инициативы, выходящей за рамки установленных норм
Обычно в такой команде согласование изменений происходит с:
- высшим руководством
- руководителями всех смежных подразделений
- изучением действующих регламентов и процедур – чтобы убедиться, что нововведения не противоречат им
3. Культура компетенции
Культура компетенции - компания или подразделение успешно, потому что нанимает лучших, и в ней работают только суперпрофессионалы.
В организациях с культурой компетенции фундаментом успеха является постоянное стремление к профессиональному совершенству. В таких командах ценятся глубокие знания, экспертиза и непрерывное профессиональное развитие.
Особенности в компании/подразделении, где преобладает культура компетенций:
- сотрудники не стесняются высказывать свое мнение, даже если оно противоречит общепринятому
- сотрудники регулярно подвергают сомнению информацию, противоречащую их опыту
- доверие к новичкам формируется постепенно, через демонстрацию профессионализма
- также есть сильная тенденция к самостоятельному решению задач, сопротивление делегированию, готовность работать сверхурочно ради результата
В рамках этой модели некоторые действия не приветствуются и осуждаются, например:
- Пренебрежение профессиональным развитием
- Попытки установить стандарты, не учитывающие индивидуальные возможности сотрудников
- Вопросы, демонстрирующие некомпетентность в предметной области
- Признаки низкой эффективности или недостаточной отдачи в работе
Чтобы успешно внедрить изменения в такой культуре, важно:
- Взаимодействие со "звездами" — необходимо получить одобрение и поддержку от признанных экспертов в команде
- Влиять через авторитет — если в компании есть особо уважаемый специалист, его поддержка может стать ключом к принятию инициативы командой
4. Культура развития
Культура развития - компания/подразделение успешно, потому что берет новичков с рынка и растит их под себя (свою цель).
Здесь стратегический успех строится не на найме готовых звезд, а на целенаправленном выращивании талантов. Компания находит перспективных новичков и последовательно развивает их в соответствии со своими стратегическими целями и ценностями.
Особенности команды, где преобладает культура развития:
- Структура и прозрачность — каждый сотрудник понимает правила игры и видит четкие карьерные треки
- Наставничество — более опытные коллеги активно делятся знаниями, а роли и ожидания ясно определены
- профессиональный рост напрямую связан с демонстрируемыми результатами
- Культура поддержки — советы и руководство воспринимаются как норма, а не как признак некомпетентности
- Право на ошибку — команда понимает, что в начале пути ошибки неизбежны и являются частью обучения
В культуре развития не приветствуется следующее:
- "Это выходит за рамки моих обязанностей" — отказ от задач, способствующих развитию
- "Не знаю и не хочу знать" — нежелание расширять профессиональный кругозор
- Отсутствие стремления к росту и инициативы — пассивная позиция противоречит самой сути такой культуры
Эффективное внедрение изменений в такой среде требует также особого подхода. Важно показать, как новый процесс или инициатива:
- Вписывается в существующие треки развития
- Создает дополнительные возможности для профессионального роста
- Поддерживается системой наставничества
- Позволяет проявить инициативу и раскрыть потенциал
Как применять эту модель в работе
Описанная выше модель помогает убрать часть сопротивления при внедрении новых процессов, подготовиться к раскатке и заранее исключить часть вопросов, которые могут возникнуть у команд. Исходя из моего опыта, эта модель помогает с:
- Пониманием текущей культуры — перед внедрением процессов я определяю доминирующий тип культуры в отделе и относительно этого формирую план взаимодействия и работ
- Адаптацией подхода к внедрению процессов — например, в культуре контроля я делаю акцент на четких инструкциях и KPI, а в культуре сотрудничества — на вовлечении всех стейкхолдеров и команды
- Выявлением несоответствий текущей культуре — если новый процесс противоречит существующей культуре, я модифицирую подход или готовлю почву для более глубоких изменений, так как иначе процесс может быть категорически не понят и не принят
- Помощью в подготовке к презентации и внедрению процесса — выстраиваю коммуникацию на языке, понятном для конкретного типа культуры, адаптирую под это свое выступление, чтобы каждый отдел услышал что-то важное и нужное для себя