Баланс значимости или что убивает доверие в корпоративной культуре

Современные компании говорят о равенстве, инклюзии и уважении к каждому сотруднику. Но реальность корпоративной культуры часто иная: в ней рождается новое, профессиональное неравенство, когда отдельные профессии становятся «особенными».

В технологической сфере — это прежде всего ИТ-специалисты. Руководители и HR всё чаще признаются, что инженеров приходится дополнительно мотивировать и буквально уговаривать работать, создавая для них особые условия и бонусы.

Такой подход может быть рыночно оправдан, но культурно он подрывает баланс внутри команды, снижает вовлечённость остальных и разрушает ощущение справедливости — главного фактора организационного доверия.

Дефицит квалифицированных ИТ-кадров за последние годы стал глобальной проблемой. Согласно исследованию Deloitte (2024), 74 % технологических компаний в мире сталкиваются с острым дефицитом кадров, а «организации всё ещё не выстроили устойчивые стратегии привлечения и удержания специалистов».

OECD (2024) подтверждает: дефицит технологических работников настолько серьёзен, что компании вынуждены ослаблять требования к образованию и опыту, чтобы «просто закрыть позиции».

В результате появляется управленческая установка:

«Нужно не просто нанимать, а уговаривать специалистов работать с нами».

Этот нарратив особенно очевиден в ИТ, где работодатели предлагают расширенные льготы, гибкость и символическое признание — даже тогда, когда другие роли таких преимуществ не имеют.

Сюжет о «неприкосновенных айтишниках» уже стал частью массовой культуры. В 2024 году WIRED опубликовал статью под названием «Attention, Spoiled Software Engineers: Take a Lesson from Google’s Programming Language». Авторы пишут, что инженеры всё чаще воспринимаются как «творцы, а не сотрудники», и компании вынуждены подстраивать культуру под их ожидания.

Даже внутри профессионального сообщества это признаётся. В классическом тексте Джеффа Атвуда Coding Horror говорится:

«Нетехнические коллеги почти повсеместно считают нас примадоннами в лучшем случае и плаксами в худшем». Этот исторический (2006 г.) источник часто цитируется в управленческих исследованиях, так как фиксирует начало той самой «субкультуры избранных».

Фраза «уговаривать работать» сегодня чаще всего проявляется в спорах о гибридном формате. По данным The Pragmatic Engineer (2022), даже компании с лучшими офисами в мире — вроде Apple — столкнулись с тем, что «трудно убедить инженеров вернуться» после пандемии. Это типичный пример: не протест, не саботаж, а изменение психологического контракта между организацией и специалистом — «я не обязан, меня нужно заинтересовать».

Для инженеров такое отношение — признак признания ценности. Для остальных отделов — сигнал несправедливости.

Исследование IT Culture: Its Impact on Communication and Work Relationships in Business (University of Southern Queensland) показало, что «бизнес-подразделения и ИТ не разделяют единого понимания роли ИТ-группы», а сами ИТ-отделы часто воспринимаются как обособленные и «особо защищённые».

Это приводит к эффекту ощущаемого неравенства: когда правила формально едины, но фактически действуют по-разному. Организационный психолог Шарма (2022) установила, что восприятие несправедливого распределения статуса и внимания вызывает тревожность и снижает вовлечённость сотрудников, даже если их зарплата не страдает.

Чаще всего разрыв усиливается не намеренно, а из-за страха потерять «ключевых» сотрудников. Типичные управленческие ошибки:

Между тем, согласно Suherman et al. (2024), организационная культура объясняет до 68 % различий в производительности команд. Иными словами, даже «оправданное» неравенство в привилегиях снижает эффективность всей системы.

Компании, осознавшие этот перекос, начинают пересматривать подходы. Так, Atlassian в корпоративной политике «No Jerks Allowed» прямо отказывается от «звёзд-одиночек» и строит культуру, где ценность роли определяется вкладом, а не должностью. Это антипод «уговоров» — культура равного достоинства.

Правильная формулировка для современного менеджмента звучит не как «мы уговариваем ИТ работать», а как:

«Мы создаём условия, при которых любой профессионал хочет делать лучшую работу — без исключений по должности».

Культура «уговоров» — симптом не дефицита кадров, а дефицита смыслов. Когда компания выстраивает процессы под одну профессию, она теряет идентичность и доверие. Истинно зрелая культура — это равенство достоинства ролей: когда инженеру, маркетологу и администратору не нужно «уговаривать» себя быть частью команды.

Только там, где уважение универсально, рождаются доверие, энергия и устойчивость.

А вам приходилось сталкиваться с такими ситуациями на работе?

📚 Источники