{"id":6757,"title":"\u041c\u043e\u0436\u043d\u043e \u043b\u0438 \u043f\u0440\u0438\u0432\u043b\u0435\u0447\u044c \u043d\u043e\u0432\u0443\u044e \u0430\u0443\u0434\u0438\u0442\u043e\u0440\u0438\u044e \u0441 \u043f\u043e\u043c\u043e\u0449\u044c\u044e \u00ab\u041a\u043b\u0438\u043f\u043e\u0432\u00bb?","url":"\/redirect?component=advertising&id=6757&url=https:\/\/tjournal.ru\/promo\/437972-go-to-viral&placeBit=1&hash=a1a2bc603a905d29826016ca62137e5c33fa43b7c5c3b9ff986557245a5d7f90","isPaidAndBannersEnabled":false}
Карьера
Юлия Итти

Пирамида управленческих навыков

Последнее время мы видим у руководителей одну и ту же проблему. С одной стороны, они многое знают и многому учатся, с другой – не имеют опоры из базовых управленческих навыков.

Порой даже самые умные руководители не могут добиться от подчиненного выполнения задачи, закончить проект вовремя, теряются при малейшем сопротивлении сотрудников, годами топчутся на месте, не увеличивая результаты, мирятся с тем, что у них работают не эффективные люди.

Это происходит из-за того, что руководители не понимают, какие навыки им нужны, чтобы справиться с тем объемом и уровнем задач, которые сейчас перед ними стоят.

Все навыки, которые нужны руководителю, можно представить в виде пирамиды. Эта пирамида состоит из пяти уровней.

Пирамида управленческих навыков Ю.Итти, С.Зайцева

Уровень I. Тактический

На этом уровне руководитель должен обеспечить полное и своевременное выполнение ежедневных повторяющихся задач. Поэтому он должен уметь:

1.Правильно формулировать задачи и поручения своим сотрудникам – так, чтобы его понимали с первого раза

2.Ставить контрольные точки – вовремя проверять, как выполняются задачи и при сбоях корректировать работу сотрудников

3.Требовать, чтобы сотрудники полностью выполнили задачи, которые он перед ними поставил

4.Давать конструктивную обратную связь – говорить своим подчиненным, что они сделали хорошо, а что нужно исправить

Если вы освоили тактический уровень, то подчиненные с первого раза понимают, что вы от них хотите и не приходят несколько раз с дополнительными вопросами. Вы получаете от сотрудника именно тот результат, который вы хотели в те сроки, о которых договорились. Сотрудники сами выполняют свои задачи от начала до конца, вы не доделываете за них их задачи или части этих задач.

Если этот уровень не освоен, то в рабочее время вы решаете вопросы, за которые отвечают ваши сотрудники, исправляете их ошибки, а своими задачами занимаетесь рано утром, поздно вечером или в выходной. Вы стоите в копии большинства писем ваших сотрудников. Ваши подчиненные повторяют одни и те же ошибки, большинство ваших поручений выполняется со срывом сроков. Часть задач «забывается» или «сливается». Вы считаете, что не можете влиять на поведение сотрудников.

Уровень II. Прогрессивный

На этом уровне руководитель может обеспечить профессиональный рост своего подразделения в меняющихся условиях (новые задачи, сложные проекты, открытие новых направлений).

Для этого нужно:

1.Определять, кто из сотрудников какой уровень задач «потянет»

2.Выбирать правильные стратегии управления в зависимости от эффективности сотрудника

3.Придерживаться выбранной стратегии

4.Определять, на каком уровне мотивации находятся люди в его команде

Если вы освоили этот уровень, то у вас работают такие люди, которым вы можете передавать даже очень сложные задачи и быть спокойным, что они будут выполнены ими самостоятельно и в срок. Каждые два года вы можете наблюдать значительный профессиональный рост ваших сотрудников. Вы можете брать все более сложные задачи и проекты, испытывая от этого драйв. Вы уверены, что ваша команда справится.

Если этот уровень не освоен, то ваше подразделение начинает сбоить всякий раз, когда происходят изменения со стороны компании или клиентов. Ваши сотрудники разочаровывают вас, вы не можете полностью на них положиться, несмотря, на то, что они работают у вас не первый год. Вы нервничаете и напрягаетесь каждый раз, когда компания хочет большего от вашего подразделения. От Вас уходят сильные люди. Вы считаете, что не можете влиять на повышение эффективности людей.

Уровень III. Стратегический

На этом уровне руководитель влияет на развитие всей компании. Это руководители, которые берут на себя и выполняют обязательства по достижению важных для компании целей.

Они умеют:

1.Самостоятельно формулировать долгосрочные цели подразделения, которые развивают компанию

2.Определять стратегические задачи, которые позволяют к этим целям прийти

3.Держать фокус на стратегических приоритетах (всегда понимать, что сейчас самое важное)

4. Организовывать работу подразделения так, чтобы достичь стратегических целей

Если вы освоили этот уровень, то все ваши сотрудники знают стратегическую цель. Все понимают, на каком этапе достижения цели вы находитесь и что нужно сделать прямо сейчас для того, чтобы продвинуться дальше. Вы видите, что самые важные стратегические задачи решаются в первую очередь. Вы достигаете тех целей, которые поставили на год.

Если этот уровень не освоен, то вы регулярно не достигаете целей. Вы видите, что стратегические задачи решаются по остаточному принципу или на них вообще нет времени. У вас очень много споров на совещаниях о том, что сейчас важнее сделать в первую очередь. У вас нет плана работы на год – вы просто выполняете текущую работу. У вас есть разделение на «мы» и «они» (мы и руководство, мы и производство). Подразделения действуют не согласовано. Вы считаете, что не можете полностью влиять на достижение целей компании.

Уровень IV. Системный

На этом уровне руководитель способен обеспечить компании глобальные прорывы, вывести компанию на принципиально новый уровень и удержать ее там.

Для этого нужно уметь:

1.Видеть систему, в которой функционирует компания

2.Понимать, какие изменения нужны в системе, чтобы вывести ее на следующий уровень результата

3.Последовательно проводить эти изменения от начала до конца

4. Поддерживать людей в этих изменениях и обеспечивать условия для изменений

Если вы освоили этот уровень, то можете развивать компанию даже в сложных, кризисных ситуациях. Вы можете проводить большие изменения в компании плавно без потери эффективности в работе компании. Вы способны проводить такие изменения, которые в интервале 3-4 лет полностью преобразят компанию.

Если этот уровень не освоен, вы считаете, что невозможно провести изменения без кризисов. Большинство изменений в компании будет проходить сложно, с потерями эффективности, «откатами» назад, сопротивлением сотрудников. Вы будете испытывать страх перед глобальными переменами.

Уровень V. Ценностный

На этом уровне руководитель может создавать единство вокруг общей идеи на всех уровнях компании. Это позволяет компании действовать как единый живой организм.

1.Управлять через миссию и ценности

2.Создавать культуру компании

3.Выращивать «дух» компании

Если вы освоили этот уровень, то каждый сотрудник знает ответ на вопрос: «Зачем существует компания?». В компании - не формальные миссия и ценности, сотрудники по ним живут и принимают на их основе решения. Подбор сотрудников ведется так, чтобы они соответствовали ценностям компании. У всех есть единое понимание, что хорошо/плохо, важно/не важно. Это позволяет сотрудникам самостоятельно принимать большинство решений. Все изменения в компании внутренне согласованны и приняты сотрудниками.

Если этот уровень не освоен, то в компании есть сильное ценностное, культурное расслоение. Оно может проявляться в широком спектре форматов общения (от доброжелательного до бесцеремонного и грубого). Люди не понимают друг друга, когда они начинают обсуждать важные вопросы. В компании существует противостояние одних групп людей другим. У людей может быть ощущение, что ради достижения общих целей они переступают через важные для себя внутренние принципы. Ежедневно принимаемые решения сотрудниками не соответствуют ценностям, декларируемым компанией.

Важно понимать, что эти навыки выстраиваются именно в пирамиду. Это значит, что провалы в навыках более низкого уровня неминуемо приведут к проблемам, даже если вы усвоили навыки более высокого уровня.

Например:

1. Руководитель департамента готов развивать своих сотрудников, вкладываться в их обучение, является хорошим ментором для своих подчиненных и потенциально может достичь большого прогресса в своем подразделении. Однако из-за провала в тактическом управлении он не может потребовать у своих сотрудников выполнения взятых на себя обязательств, не проверяет их работу (боится обидеть!), не требует исправить допущенные ими ошибки. Это приводит к тому, что эффективность подразделения в разы меньше, чем могла бы быть, сотрудники диктуют свои условия и не готовы брать ответственность за результаты департамента.

2. Руководитель компании умеет ставить стратегические цели и вырабатывать нестандартные решения. Он способен увлечь людей своей идеей, поддерживает высокое качество продукта, несмотря на кризисы. Он не боится изменений и может плавно их проводить. Этих навыков достаточно для того, чтобы сделать компанию уникальной и сильной. Но у него провален «прогрессивный уровень» – он не может правильно определить, на кого из сотрудников он может рассчитывать, а на кого – нет. Поэтому в компании есть управленческое искажение – часть топ-менеджеров слабее, чем средний менеджмент. Из-за этого сильные сотрудники уходят, а часть важных проектов «сливается».

Таким образом, чем выше уровень руководителя, чем за больший результат он отвечает, тем большим количеством навыков он должен владеть. Например, генеральному директору, отвечающему за прибыль компании, не обойтись только тактическим или только стратегическим уровнем. Так как теперь ему предстоит не только ставить задачи нижестоящим руководителям и контролировать их исполнение (тактический уровень), оптимально подбирать топ- команду для достижения стратегических целей (прогрессивный уровень), но также определять путь, которым эти большие цели будут достигнуты, отвечать за прибыль компании (стратегический уровень) и возможно вносить существенные изменения в систему, если цели кардинально больше предыдущих (системный уровень).

Обычно руководители смотрят на верх пирамиды, мы же рекомендуем вам внимательно изучить то, что для вас «уже пройдено», так как в 90% случаев, проблемы кроятся в том, что до конца не освоены навыки из базовых слоев.

Подробнее о том, к каким последствиям приводит бессистемное освоение управленческих навыков читайте в нашей статье «Пирамиде управленческих навыков» (Часть 2). Ее мы опубликуем до конца мая 2021 г.

{ "author_name": "Юлия Итти", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 2, "likes": 2, "favorites": 35, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 232771, "is_wide": true, "is_ugc": true, "date": "Mon, 12 Apr 2021 15:25:13 +0300", "is_special": false }
0
2 комментария
Популярные
По порядку

Очень четко и по полочкам все расписано. Но по-моему это достаточно доступная и не новая информация. 

0

Крутяк! В мемориз!

0
Читать все 2 комментария
Яндекс представил обновленный интерфейс для запуска рекламы мобильных приложений

Новый интерфейс позволит завести рекламную кампанию приложений в несколько шагов. Для этого не потребуется специальных знаний и помощь специалистов. Рекламодателю нужно лишь добавить ссылку на приложение, креативы, указать географию показов, выбрать стратегию и бюджет.

БКС перезапускает YouTube-канал

Новые шоу для начинающих и опытных инвесторов, авторами и ведущими которых выступят профессионалы фондового рынка.

«Яндекс» переименовал «Акрополь» в «Яндекс Банк» Статьи редакции

Компания закрыла сделку по покупке банка за 1,1 млрд рублей в июле 2021 года.

ЦБ оштрафовал группу трейдеров за манипулирование рынком — они скупали активы, разгоняли их цену и перепродавали Статьи редакции

Трейдеры получили штрафы от 3000 до 5000 рублей, а доход превысил несколько миллионов рублей.

Суд с «Тинькофф» относительно масштабных «сбоев», приводящих к потере инвесторами своих средств

Всем привет! Меня зовут Валерий, брокерский договор с Тинькофф (дальше буду называть их также «банк», «брокер») № 2057742591. В результате масштабных технических сбоев в работе Тинькофф Инвестиции 24 мая 2021 г., которые, между прочим, самим Банком были признаны, я потерял 70 000 долларов (!) при торговле акциями SPCE. 24-25 мая 2021 в результате…

Amazon разработала домашнего робота Astro для переноски вещей, видеонаблюдения, воспроизведения музыки и другого Статьи редакции

Стоит $999,99.

Фонд «Подари жизнь» совместно с компанией LegalPics запустили сервис по юридической поддержке для родителей

У родителей детей, больных раком, часто возникает множество вопросов, связанных с юридической поддержкой. Как получить лекарства по квоте и больничный лист? Как оформить справку по инвалидности? Могут ли меня уволить на больничном?

«Модульбанк» и «Ясно» проведут бесплатный воркшоп о синдроме трудоголика

30 сентября первый банк для предпринимателей «Модульбанк» и сервис психологических консультаций «Ясно» проведут второй совместный воркшоп для предпринимателей. Тема — синдром трудоголика. Эксперты «Ясно» расскажут, как владельцу бизнеса правильно отдыхать и не стыдиться этого.

Daniel Chekalov
Как "Альфа-Банк" украл мои деньги через своего сотрудника в офисе банка у меня на глазах накануне моего Дня Рождения

Я очень любила «Альфа-Банк» за их креатив. Именно поэтому этот банк так сильно ранил меня и разбил мне сердце. Думаю, окончательно и бесповоротно. И об этом моя препечальная история.

5 руководителей Skillbox вошли в рейтинг ТОП-1000 лучших менеджеров России

ИД «Коммерсантъ» и Ассоциация менеджеров опубликовали результаты ежегодного рейтинга «ТОП-1000 российских менеджеров». В рейтинг вошли сразу пять топ-менеджеров Skillbox:

Идея линейного города, который за $200 млрд строит Саудовская Аравия: в чём её смысл и почему это уже было в Волгограде Статьи редакции

Концепция, которую применяют саудиты, не нова, её придумали ещё в 19 веке. Однако в мире есть только один крупный город по ней, и он в России.

Планируемый линейный город The Line в регионе Neom Strelcamag
null