{"id":4859,"title":"\u0422\u0435\u0441\u0442 \u0434\u043b\u044f \u043f\u0440\u043e\u0434\u0430\u043a\u0442\u043e\u0432: vc.ru \u0432 \u0432\u0430\u0448\u0438\u0445 \u0440\u0443\u043a\u0430\u0445","url":"\/redirect?component=advertising&id=4859&url=https:\/\/vc.ru\/special\/bettervc&hash=06e04557a2c39e6c33fa846ba405896b7fed5804f421a1db543b59166c87d7da","isPaidAndBannersEnabled":false}
Карьера
Юлия Итти

Пирамида управленческих навыков

Последнее время мы видим у руководителей одну и ту же проблему. С одной стороны, они многое знают и многому учатся, с другой – не имеют опоры из базовых управленческих навыков.

Порой даже самые умные руководители не могут добиться от подчиненного выполнения задачи, закончить проект вовремя, теряются при малейшем сопротивлении сотрудников, годами топчутся на месте, не увеличивая результаты, мирятся с тем, что у них работают не эффективные люди.

Это происходит из-за того, что руководители не понимают, какие навыки им нужны, чтобы справиться с тем объемом и уровнем задач, которые сейчас перед ними стоят.

Все навыки, которые нужны руководителю, можно представить в виде пирамиды. Эта пирамида состоит из пяти уровней.

Пирамида управленческих навыков Ю.Итти, С.Зайцева

Уровень I. Тактический

На этом уровне руководитель должен обеспечить полное и своевременное выполнение ежедневных повторяющихся задач. Поэтому он должен уметь:

1.Правильно формулировать задачи и поручения своим сотрудникам – так, чтобы его понимали с первого раза

2.Ставить контрольные точки – вовремя проверять, как выполняются задачи и при сбоях корректировать работу сотрудников

3.Требовать, чтобы сотрудники полностью выполнили задачи, которые он перед ними поставил

4.Давать конструктивную обратную связь – говорить своим подчиненным, что они сделали хорошо, а что нужно исправить

Если вы освоили тактический уровень, то подчиненные с первого раза понимают, что вы от них хотите и не приходят несколько раз с дополнительными вопросами. Вы получаете от сотрудника именно тот результат, который вы хотели в те сроки, о которых договорились. Сотрудники сами выполняют свои задачи от начала до конца, вы не доделываете за них их задачи или части этих задач.

Если этот уровень не освоен, то в рабочее время вы решаете вопросы, за которые отвечают ваши сотрудники, исправляете их ошибки, а своими задачами занимаетесь рано утром, поздно вечером или в выходной. Вы стоите в копии большинства писем ваших сотрудников. Ваши подчиненные повторяют одни и те же ошибки, большинство ваших поручений выполняется со срывом сроков. Часть задач «забывается» или «сливается». Вы считаете, что не можете влиять на поведение сотрудников.

Уровень II. Прогрессивный

На этом уровне руководитель может обеспечить профессиональный рост своего подразделения в меняющихся условиях (новые задачи, сложные проекты, открытие новых направлений).

Для этого нужно:

1.Определять, кто из сотрудников какой уровень задач «потянет»

2.Выбирать правильные стратегии управления в зависимости от эффективности сотрудника

3.Придерживаться выбранной стратегии

4.Определять, на каком уровне мотивации находятся люди в его команде

Если вы освоили этот уровень, то у вас работают такие люди, которым вы можете передавать даже очень сложные задачи и быть спокойным, что они будут выполнены ими самостоятельно и в срок. Каждые два года вы можете наблюдать значительный профессиональный рост ваших сотрудников. Вы можете брать все более сложные задачи и проекты, испытывая от этого драйв. Вы уверены, что ваша команда справится.

Если этот уровень не освоен, то ваше подразделение начинает сбоить всякий раз, когда происходят изменения со стороны компании или клиентов. Ваши сотрудники разочаровывают вас, вы не можете полностью на них положиться, несмотря, на то, что они работают у вас не первый год. Вы нервничаете и напрягаетесь каждый раз, когда компания хочет большего от вашего подразделения. От Вас уходят сильные люди. Вы считаете, что не можете влиять на повышение эффективности людей.

Уровень III. Стратегический

На этом уровне руководитель влияет на развитие всей компании. Это руководители, которые берут на себя и выполняют обязательства по достижению важных для компании целей.

Они умеют:

1.Самостоятельно формулировать долгосрочные цели подразделения, которые развивают компанию

2.Определять стратегические задачи, которые позволяют к этим целям прийти

3.Держать фокус на стратегических приоритетах (всегда понимать, что сейчас самое важное)

4. Организовывать работу подразделения так, чтобы достичь стратегических целей

Если вы освоили этот уровень, то все ваши сотрудники знают стратегическую цель. Все понимают, на каком этапе достижения цели вы находитесь и что нужно сделать прямо сейчас для того, чтобы продвинуться дальше. Вы видите, что самые важные стратегические задачи решаются в первую очередь. Вы достигаете тех целей, которые поставили на год.

Если этот уровень не освоен, то вы регулярно не достигаете целей. Вы видите, что стратегические задачи решаются по остаточному принципу или на них вообще нет времени. У вас очень много споров на совещаниях о том, что сейчас важнее сделать в первую очередь. У вас нет плана работы на год – вы просто выполняете текущую работу. У вас есть разделение на «мы» и «они» (мы и руководство, мы и производство). Подразделения действуют не согласовано. Вы считаете, что не можете полностью влиять на достижение целей компании.

Уровень IV. Системный

На этом уровне руководитель способен обеспечить компании глобальные прорывы, вывести компанию на принципиально новый уровень и удержать ее там.

Для этого нужно уметь:

1.Видеть систему, в которой функционирует компания

2.Понимать, какие изменения нужны в системе, чтобы вывести ее на следующий уровень результата

3.Последовательно проводить эти изменения от начала до конца

4. Поддерживать людей в этих изменениях и обеспечивать условия для изменений

Если вы освоили этот уровень, то можете развивать компанию даже в сложных, кризисных ситуациях. Вы можете проводить большие изменения в компании плавно без потери эффективности в работе компании. Вы способны проводить такие изменения, которые в интервале 3-4 лет полностью преобразят компанию.

Если этот уровень не освоен, вы считаете, что невозможно провести изменения без кризисов. Большинство изменений в компании будет проходить сложно, с потерями эффективности, «откатами» назад, сопротивлением сотрудников. Вы будете испытывать страх перед глобальными переменами.

Уровень V. Ценностный

На этом уровне руководитель может создавать единство вокруг общей идеи на всех уровнях компании. Это позволяет компании действовать как единый живой организм.

1.Управлять через миссию и ценности

2.Создавать культуру компании

3.Выращивать «дух» компании

Если вы освоили этот уровень, то каждый сотрудник знает ответ на вопрос: «Зачем существует компания?». В компании - не формальные миссия и ценности, сотрудники по ним живут и принимают на их основе решения. Подбор сотрудников ведется так, чтобы они соответствовали ценностям компании. У всех есть единое понимание, что хорошо/плохо, важно/не важно. Это позволяет сотрудникам самостоятельно принимать большинство решений. Все изменения в компании внутренне согласованны и приняты сотрудниками.

Если этот уровень не освоен, то в компании есть сильное ценностное, культурное расслоение. Оно может проявляться в широком спектре форматов общения (от доброжелательного до бесцеремонного и грубого). Люди не понимают друг друга, когда они начинают обсуждать важные вопросы. В компании существует противостояние одних групп людей другим. У людей может быть ощущение, что ради достижения общих целей они переступают через важные для себя внутренние принципы. Ежедневно принимаемые решения сотрудниками не соответствуют ценностям, декларируемым компанией.

Важно понимать, что эти навыки выстраиваются именно в пирамиду. Это значит, что провалы в навыках более низкого уровня неминуемо приведут к проблемам, даже если вы усвоили навыки более высокого уровня.

Например:

1. Руководитель департамента готов развивать своих сотрудников, вкладываться в их обучение, является хорошим ментором для своих подчиненных и потенциально может достичь большого прогресса в своем подразделении. Однако из-за провала в тактическом управлении он не может потребовать у своих сотрудников выполнения взятых на себя обязательств, не проверяет их работу (боится обидеть!), не требует исправить допущенные ими ошибки. Это приводит к тому, что эффективность подразделения в разы меньше, чем могла бы быть, сотрудники диктуют свои условия и не готовы брать ответственность за результаты департамента.

2. Руководитель компании умеет ставить стратегические цели и вырабатывать нестандартные решения. Он способен увлечь людей своей идеей, поддерживает высокое качество продукта, несмотря на кризисы. Он не боится изменений и может плавно их проводить. Этих навыков достаточно для того, чтобы сделать компанию уникальной и сильной. Но у него провален «прогрессивный уровень» – он не может правильно определить, на кого из сотрудников он может рассчитывать, а на кого – нет. Поэтому в компании есть управленческое искажение – часть топ-менеджеров слабее, чем средний менеджмент. Из-за этого сильные сотрудники уходят, а часть важных проектов «сливается».

Таким образом, чем выше уровень руководителя, чем за больший результат он отвечает, тем большим количеством навыков он должен владеть. Например, генеральному директору, отвечающему за прибыль компании, не обойтись только тактическим или только стратегическим уровнем. Так как теперь ему предстоит не только ставить задачи нижестоящим руководителям и контролировать их исполнение (тактический уровень), оптимально подбирать топ- команду для достижения стратегических целей (прогрессивный уровень), но также определять путь, которым эти большие цели будут достигнуты, отвечать за прибыль компании (стратегический уровень) и возможно вносить существенные изменения в систему, если цели кардинально больше предыдущих (системный уровень).

Обычно руководители смотрят на верх пирамиды, мы же рекомендуем вам внимательно изучить то, что для вас «уже пройдено», так как в 90% случаев, проблемы кроятся в том, что до конца не освоены навыки из базовых слоев.

Подробнее о том, к каким последствиям приводит бессистемное освоение управленческих навыков читайте в нашей статье «Пирамиде управленческих навыков» (Часть 2). Ее мы опубликуем до конца мая 2021 г.

{ "author_name": "Юлия Итти", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 2, "likes": 2, "favorites": 35, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 232771, "is_wide": true, "is_ugc": true, "date": "Mon, 12 Apr 2021 15:25:13 +0300", "is_special": false }
0
2 комментария
Популярные
По порядку
0

Очень четко и по полочкам все расписано. Но по-моему это достаточно доступная и не новая информация. 

Ответить
0

Крутяк! В мемориз!

Ответить
Читать все 2 комментария
Альфа банк самовольно закрыл зарплатный счет

При трудоустройстве в организацию мне предложили открыл счет для перечисления заработной платы в Альфа Банке. Ну Альфа Банк так Альфа Банк, мне в целом было не принципиально на какой счет приходит зарплата.

Как малому бизнесу понять свою «зону смерти»

Риск-менеджмент традиционно считается уделом крупных компаний. Кроме них просчитывают риски разве что стартапы, и те по требованию инвесторов. Малый и средний бизнес (МСБ) работает без подобной аналитики — ему не до этого. Предпринимателей можно понять, когда ты поднимаешься с нуля или масштабируешь проект, мысль идет в векторе достижения…

Как успешно пройти испытательный срок?

Свершилось – вы получили работу мечты! Но впереди еще три месяца испытательного срока. Это время дается вам и работодателю, чтобы определиться, насколько вы друг другу подходите. Как использовать это время с максимальной для себя пользой? Рассказывает главный специалист отдела подбора персонала Ольга Шабалина. Как всегда, упаковали полезные…

Уверенность Безоса: чем основатель Amazon поражает собеседников Статьи редакции

Перевод издания «Идеономика».

EPA
«Подрядчики запустили рекламу и ‟потеряли” 350 млн рублей»: почему на digital-рынке врут, косячат и крадут

13 историй о том, какие иллюзии есть у заказчика онлайн-рекламы, когда он поручает маркетологам задачи.

Грущу из-за всего, что осознал
31 июля завершается приём заявок в 1-й этап отбора программы B2C Future Solutions
Как превратить юристов из бюрократов в опору компании

Бывает, что корпоративные юристы — люди, которые не показываются из кабинета и иногда вставляют палки в колёса другим отделам. Но в «Фоксфорде» они сами ходят к бизнес-заказчикам и предлагают идеи. Юрист онлайн-школы «Фоксфорд» Катя Кулакова рассказывает, как работает юридический отдел, который живёт интересами компании.

Катя Кулакова, юрист онлайн-школы "Фоксфорд"
Duolingo: на чем зарабатывает сервис, весь контент которого доступен бесплатно

Несколько недель назад сервис, помогающий изучать иностранные языки, подал заявку на IPO в США. Давайте посмотрим, почему он так популярен, и на чем они вообще зарабатывают.

Из-за шума животные уходят из городов и лесов, а у людей он вызывает стресс: как исследователи борются за тишину Статьи редакции

Организация Quiet Parks International открывает «тихие парки» по всему миру, пытается защитить леса от шума, привлечь туристов и инвестиции.

Директор QPI по диким паркам в Азии Лайла Чин-Хуэй Фань Wired
Как подготовиться к жизни без cookies: рекомендации маркетологам

О технологии Federated Learning of Cohorts (FLoC), которая заменит cookies, Google объявил еще в начале года. Недавно компания анонсировала перенос запуска технологии на 2023 год, и теперь у рынка интернет-маркетинга есть 2 года, чтобы найти альтернативу работе с данными. Как выглядит ситуация сейчас и что делать маркетологам — в обзоре от AiData.

Лондон: не всегда мечта для программиста. Как живется в столице Британии во время коронавируса

Мы поговорили с ним о жизни IT-специалиста в Лондоне: о пинг-понге с карантинами и переездами, о местных (некомфортных) оупенспейсах, самом старом в мире метро, проблемах с электросамокатами и лондонском тумане. И о том, кому здесь все-таки стоит жить. Передаю Анатолию слово!

null