{"id":11170,"title":"\u041a\u0430\u043a \u0437\u0430\u043c\u043e\u0442\u0438\u0432\u0438\u0440\u043e\u0432\u0430\u0442\u044c \u0438\u0433\u0440\u043e\u043a\u043e\u0432 \u0442\u0440\u0430\u0442\u0438\u0442\u044c \u0434\u0435\u043d\u044c\u0433\u0438","url":"\/redirect?component=advertising&id=11170&url=https:\/\/vc.ru\/promo\/341559-korotko-uvelichit-prodazhi-cherez-sobstvennoe-prilozhenie&placeBit=1&hash=7a5df0ef2aad1850664a44a9e406536cb9a26738c002b57db0ec8a963322865f","isPaidAndBannersEnabled":false}
Карьера
Aleksandr Stikharev

Как работать с бэклогом проекта, чтобы не было больно после релиза

Захватывающая история о задачах-убийцах: тех, что таятся во тьме, всплывают в последний момент и рушат проект до основания.

Анастасия Алдохина

Экспозиция

Представим типичный IT-стартап. На очередном этапе развития он генерирует идею золотоносного продукта, собирает нужную инфу и готовит MVP.

Он, конечно, не без дыр. UI предстоит подрихтовать, аналитик не учёл часть данных, как реализовать отдельные задачи — неясно.

На дыры забивают, они ж безобидные. Куда важнее выкатить рабочий MVP за три спринта, чем разбираться с подобной ерундой.

Команда воодушевлена и пока не думает о деталях. Менеджер бережно хранит их на стикерах, приклеенных к монитору, или на странице личного блокнота.

Завязка

Аудитория встречает MVP продукта, как Виндзоры — сына Гарри и Меган. Команда увлечённо пришивает «младенчику» дополнительные ноги, руки, хвосты и усы, а потом приводит в приличный вид и учит пользоваться пришитым.

Безобидные пустяковые вопросы со стикеров на мониторе менеджера периодически напоминают о себе, но уступают по значимости пришиванию усов. Они вроде бы ни на что не влияют, но требуют вмешательства со стороны, дополнительного обсуждения, финансирования или месяцев исследования. Проходят по категориям «геморрой» и «когда-нибудь потом».

Спойлер: этих ребят серьёзно недооценивают. Они, тем временем, обретают важность и растут в числе.

Анастасия Алдохина

Кульминация

Команда допиливает и продаёт продукт, радуется успеху. Для неё работа выглядит оконченной. Но для покупателя она только начинается: тест продукта на реальных пользователях формирует список дополнительных тасков, в котором новые идеи и улучшения чередуются со старыми знакомыми менеджера со стикеров.

В этот момент задачи становятся убийцами: обойдутся дорого по деньгам и времени, наверняка испортят отношения в команде, потребуют серьёзной переделки продукта.

Талантливый менеджер в таких обстоятельствах забирает плюшки и рисует сквозняк: увольняется, меняет проект или хотя бы уходит в отпуск. Команда не ждёт плохих новостей: у ребят дофамин, они разработали нужный рынку продукт и отправили его в жизнь. А недочёты в дизайне и костыли в коде так и остались за скобками.

Анастасия Алдохина

Развязка

На этом этапе герои сначала страдают. Клиент — от сыроватого продукта, который не спешат дорабатывать; команда — от лавины правок вместо похвал; менеджер, если не убежал, — от неизбежности работы над тем, что всю дорогу не нравилось. Сам продукт тоже под угрозой: неизвестно, хватит ли бюджета и других ресурсов, чтобы довести его до ума.

Приходится выбирать меньшее из зол: потерять во времени и деньгах, рискнуть целостностью команды или пожертвовать репутацией и попросить клиента обратиться к кому-то другому.

Даже если всё пройдёт по лучшему сценарию (менеджер не сбежал, бюджет не в минусе, кризис все пережили), команда закономерно демотивируется, кто-то может уйти. Это болезненный опыт, который приводит к сомнениям в руководстве и целесообразности дальнейшей работы.

Падает доверие, и восстановить его будет сложно: ответственность, которую нёс менеджер, ложится на исполнителей.

Ни один человек не захочет это повторять, и вопрос о продолжении работы с командой решается из опоры на два фактора: морали и лояльности. От морали зависит, согласится ли исполнитель исправлять косяки после релиза, ещё и, с некоторой вероятностью, за пониженную ставку. От лояльности — поверит ли он, что этот случай — ошибка и исключение, решится ли дать компании ещё один шанс.

В итоге, конечно, никто не умрёт: клиент найдёт способ выкрутиться, исполнителей можно нанять, менеджера — заменить. Но осадочек останется. У всех.

Анастасия Алдохина

Эпилог

Нам страховаться от задач-убийц помогает Штаб, в котором менеджерятся задачи, и небольшой регламент:

  • Не сваливать всё на проджекта. Он мониторит общий процесс работы, но решение задач лежит на исполнителях. Найти пруфы для гипотезы — задача маркетолога, дополнить очтёт — аналитика, подлатать интерфейс — дизайнера. Отвечают за это они, а не менеджер: так мы его разгружаем, чтобы освободить ресурс на своевременные чекапы.
  • Держать задачи на виду. Мы пользуемся классической эджайл-доской, и для таких задач есть своя метка. Команда знает, что задачи с этой меткой откладывать нельзя. Штаб позволяет задать карточке приоритет — здесь пригождаются «критический» и «срочно». Самые важные задачи отправляем в верх списка, чтобы о них точно не забыли.
  • Ставить жёсткие сроки. Сложные задачи не откладываются. Если их не получается закончить к дедлайну, в следующем спринте они прорабатываются в первую очередь.

Чит посложнее — устойчивая команда. Если постараться и сплотить её вокруг продукта, вероятность того, что кто-то захочет его бросить после релиза, упадёт. Делать это можно через личную ответственность (система KPI и бенефитов за успехи), через регулярные неформальные митапы по продукту (у нас они с пиццей и другими прелестями жизни), через сильный HR в компании.

Анастасия Алдохина

Студия «Сибирикс» предлагает ещё несколько хороших фишечек.

Стратегические:

1. Уделять больше внимания сложному, чем простому. Когда появляется непонятная задача, лучше немедленно пойти об неё учиться, а не складывать в папку «потом». Такая расстановка приоритетов сокращает число задач-убийц, а то и вовсе избавляет от них.

2. Задавать вопрос «зачем я это делаю». Как можно чаще. Особенно — по поводу мелочей, которые должны поддерживать крупные куски продукта.

3. Пересмотреть ответственность и мотивацию. Чем большим менеджер рискует в случае провала и чем больше он получит в случае успеха, тем вероятнее, что он выложится на полную. О таком подходе хорошо написал Талеб в «Рискуя собственной шкурой», об этом же — «Русская модель управления» Прохорова.

То, что создают люди, не ставя свою шкуру на кон, будет усложняться (пока в конце концов не рухнет).

Нассим Талеб
Писатель, бывший трейдер и риск-менеджер

Тактические:

1. Открыть доступы. Хранить задачи категории «когда-нибудь потом» не на стикерах, а на доске проекта в таск-менеджере, например. Сделать так, чтобы они с самого начала были у команды на виду и не превратились в убийственно неприятный сюрприз.

2. Начинать со сложного. В начале команда обычно работает энергичнее, поэтому шансов безболезненно решить нерешаемое тоже больше. Чем ближе конец спринта, тем меньше сил и мотивации браться за что-то мудрёное.

3. Проверять результаты вручную. Звучит как отрицание автоматизации, но нет. На то, чтобы несколько раз проверить работу каждого исполнителя и переспросить его, всё ли он сделал по брифу и стандартам, уйдёт время. На то, чтобы найти такие мелкие ошибки и исправить их, когда продукт из MVP превратится в вундервафлю, уйдёт гораздо больше времени. И денег. И нервов.

Анастасия Алдохина

Мораль

С неожиданно всплывшими старыми задачами тоже можно справиться. Шансы преуспеть значительно вырастут, если следовать двум правилам.

1. Рассказать всё команде ASAP. И обсудить решение, чтобы сложилась понятная общая картина. Важно, чтобы каждый понимал, что делать.

2. Выстроить очередь проблем, если их много. Разобраться с приоритетами, построить примерный план, в каком порядке решать, и добавлять какую-то часть к каждому спринту.

Задачи-убийцы могут выскочить на вашу тропу к благополучию, даже если вы сделали всё, чтобы этого не допустить. Так в принципе работают риски. А если такое уже было и вы справились — напишите в комментариях, как: проблема ещё долго не устареет, хорошие решения пригодятся.

0
3 комментария
Популярные
По порядку
Veta Rime

Было, справились. Самым ретроградным способом: понесли убытки и переделали как надо за дополнительное время. Проект был акцией в магазине, и мы тупо неправильно просчитали количество товаров и логистику. Обнаружили прямо перед запуском, перенесли, чтобы нормально подготовиться. 

Ясное дело, что так можно не всегда, но после прочтения статьи хочется на всякий случай выбросить стикеры 

Ответить
3
Развернуть ветку
Mercator

Вы тупо неправильно посчитали. Это совсем не про задачи-убийцы, которые откладывают на «когда-нибудь потом», потому что их непонятно как или долго делать.

Ответить
0
Развернуть ветку
Mercator

Статья хорошая, но очень не хватает конкретных примеров.

Ответить
1
Развернуть ветку
Читать все 3 комментария
Apple отчиталась о рекордной выручке в $123,9 млрд за квартал Статьи редакции

Больше половины принесли продажи iPhone.

Московский акселератор – короткий путь к мечте!

У нас отличная новость: стартовала постакселерационная программа для участников треков AI Factory, T&M, Digital health, ArchTech. И он отличается от тех постакселераторов, какие были до этого. Чем? Сейчас расскажем.

Минфин, ФСБ, Минцифры и другие ведомства согласовали план по регулированию криптовалют до конца 2022 года — РБК Статьи редакции

Его не поддержал только ЦБ.

Как оценивать дизайн: Метод 3К, ч. 1

Раскладываем процесс оценки разрабатываемого дизайна на систему вопросов.

Ozon запустил сервис Ozon Profit — в нём можно заработать на выполнении простых задач для маркетплейса Статьи редакции

За 4-6 часов работы в день — около 20 тысяч рублей в месяц.

Озон больше месяца не публикует негативный отзыв
Кейс: запустить шрифт для дислексиков и увеличить количество скачиваний приложения на 70%

Зачем — рассказывают дизайнер, логопед и агентство.

Почему отключение SWIFT не разрушит российскую банковскую систему, и чего действительно стоит бояться

С 2014 года мы слышим о возможном отключении России от системы SWIFT. В последние недели эти разговоры все чаще звучат в медиа и серьезно влияют на настроения в банковской среде. CBDO Банка 131 Анна Кузьмина рассказала, почему блокировка SWIFT в России не смертельный сценарий, и какие санкции против банков на самом деле вызывают беспокойство.

Я запарился перебирать онлайн-кинотеатры и создал агрегатор «Кино.Вино»

Есть такая проблема в век официальных/модных/современных (нужное подчеркнуть) онлайн-кинотеатров — их стало много, а выбрать где смотреть, да ещё и по более выгодной цене когда контент платный, занятие утомляющее.

ЦБ выступил против предложений Минфина о регулировании криптовалют Статьи редакции

Подход Минфина угрожает появлением «параллельной финансовой системы», считает регулятор.

Как снизить стоимость за установку приложения с помощью тестирования креатива: кейс Joom и Aitarget Tech

Может ли цвет креатива или расположение цены влиять на стоимость установки приложения? Эти и другие гипотезы платформа Aitarget Tech позволяет тестировать для Joom, одного из крупнейших маркетплейсов в Европе и Азии. Делимся результатами тестирования гипотез и рассказываем о подходе, который позволяет автоматизировать процесс.

null