От хаоса к порядку! Как находить узкие места и точки роста в любом процессе. От продаж до разработки

Что дала ретроспектива нашему бизнесу

Всем привет. Для тех кто меня не знает - меня зовут Марина Прокопенко — я одна из партнеров в агентстве Vitamin C для бизнеса. Пишу на тему инструментов которые помогают нам в работе и надеюсь пригодятся и вам. Сегодня расскажу о ретроспективах и о том как они ускоряют качественное развитие компании.

Назначение ретроспектив:

• Оценить, насколько успешны ваши идеи по решению проблем;
• Проанализировать, повторяются ли проблемы из итерации в итерацию, принятое решение об исправлении помогло, или приводит к еще большим потерям;
• Найти узкие, проблемные места в рабочем процессе или рабочей атмосфере.

Можно сказать это один из инструментов для непрерывного улучшения компании.

Результаты ретроспективы можно разделить на 3 группы:

• Изменение бизнес-процессов. Доработки регламентов, инструкций, договоров и.т.д.;
• Допил внутренних систем автоматизации для снятия бестолковой рутины с сотрудников;
• Повышение скилла команды. Новые знание о технических решениях и.т.д.

Ретроспективные встречи стали популяризироваться благодаря использованию в IT. Они являются частью подхода управления SCRUM. Есть множество инструкций о том как их проводят в командах разработки, вы легко их найдете погуглив.

Для нас это мощный управленческий инструмент который мы используем везде: и в маркетинге и в продажах, и административном блоке. Как пример широты его применения: мы долго не могли найти стоящего юриста с нашим профилем и жили в постоянных опасениях на тему уязвимости наших договоров. Пока шли поиски, мы сами дорабатывали договор на основании ретроспектив. Когда мы нашли сильную юридическую фирму, они сказали, что за исключением мелких моментов, у нас очень мощный договор и поинтересовались кто же нам его разработал. По мере использования этих встреч мы выявляли ошибки и в самой ретроспективе. Точнее в нашем подходе к ней). Делюсь нашим опытом.

• Готовиться к ретроспективе перед ретроспективой

Наши рабочие будни на столько насыщенны, что бывает в обед вторника не помнишь, чем закончился понедельник. Сотрудник неизбежно забудет 2/3 важных моментов к концу недели, какими бы яркими они не казались в момент события.

И правило на эту тему:

Это улучшает фокусировку внимания и повышает осознанность команды.

• Команда приходит поделиться негативом - жалуется, негодует, но не выявляет причины таких ощущений. А без причин не может быть и плана по их устранению.

Это перешло в правило:

Как не надо: Клиент сорвался на меня, так как придумал себе, что мы сделаем ... бесплатно.

Как надо: Клиент ожидал от нас определенный набор дополнительных услуг бесплатно после приобретения продукта. Когда он столкнулся с реальностью он был расстроен. Возможные последствия: потеря лояльности и клиента.

Решение: В момент продажи продукта ... дополнительно проговаривать, что входит в его состав.

Добавить эту информацию в инструкции менеджеров по продажам и в маркетинг-кит.

• Не собирать обратную связь с команды по предложенному решению

Наше критическое мышление часто выключается и вы переходим в автономный режим. Иногда предложенные решения носят локальный характер и это легко упустить из виду, если не собрать обратную связь.

• Разрабатывать решение в "вакууме", без привязки к смежным бизнес-процессам

Пример:

Сотрудник столкнулся с тем, что клиент попросил его сделать доработку, которая не входила в договор, сославшись на договоренность с менеджером. Конечно, потом по оплате этой доработки возникли проблемы.

Предложенное решение: отказывать клиентам в доработке без наличия соответствующей задачи в проекте.Однако, это могло сказаться на лояльности. Поэтому правильным решением была передача клиентского запроса в отдел продаж. Так клиенту не выказывали недоверия, а запускали уже привычный для него процесс.

• Не закреплять достигнутые на встрече договоренности

На ретроспективе кажется, что все найденные решения понятны и очевидны для применения. Пройдет пара недель и на очередной встрече вы услышите знакомую проблему. Почему она возникла? Потому что решение не было запущено в работу и осталось на уровне "Всем спасибо - было продуктивно".

Поэтому правила:

• Превращать ретроспективу в собрание "У меня тоже такое было"

Когда коллега приводит пример, который у многих подгорает, ребята начинают поддерживать верность его наблюдения примера из своего опыта.Что съедает время, но никак не добавляет ценность поинту на обсуждении. Кто-то скажет, что это объединяет, может быть, но для этого есть другие мероприятия. Всегда нужно помнить о цели использования инструмента. Поэтому это вылилось в правило:

Это позволит подобрать более точное решение.

• Не оценивать возможное влияние проблемы на бизнес

Каждый раз, принимая решения, мы принимаем на себя риски. Взяли неопытного бухгалтера, чтобы сэкономить - приняли риск попасть на штраф в налоговой.

Решая все встречающиеся проблемы без разбора, вы можете оказаться в перегрузке решения задач, которые не принесут пользы бизнесу и не несут для него никакой угрозы. Кажется банальным, но операционка затягивает и появляется соблазн брать в работы любые выявленные сложности.

Периодически просматривая список, мы можем сделать переоценку и запустить действия по решению проблемы.

Вместо заключения: Я считаю ретроспективы незаменимым управленческим инструментом. Кому покажется, что вы делаете тоже самое на совещаниях или планерках, просто называете иначе - это не так. Конечно, вы стихийно затрагиваете вопрос решения проблем, но это нельзя сравнивать с системным подходом. Надеюсь с этой статьей вы обойдете все грабли, на которые мы уже наступили в начале использования ретроспектив, и вы прочувствуете всю мощь этого инструмента с первых сессий.

Да прибудет с вами сила системного подхода!