{"id":13586,"url":"\/distributions\/13586\/click?bit=1&hash=d51248b864fc2536881ecff329f016f361fa84fdd76d6e9aaa5b17f1b9fefbb0","title":"\u0417\u0432\u043e\u043d\u0438\u0442\u044c \u0438\u0437 \u041a\u0430\u043b\u0438\u043d\u0438\u043d\u0433\u0440\u0430\u0434\u0430 \u0432 \u042f\u043a\u0443\u0442\u0438\u044e \u043f\u043e \u0432\u0438\u0434\u0435\u043e \u0431\u0435\u0437 \u0437\u0430\u0434\u0435\u0440\u0436\u0435\u043a","buttonText":"\u0410\u043b\u043b\u043e!","imageUuid":"bc8e606b-9a50-5550-a16e-3fed09971ed5","isPaidAndBannersEnabled":false}

От хаоса к порядку! Как находить узкие места и точки роста в любом процессе. От продаж до разработки

Что дала ретроспектива нашему бизнесу

Всем привет. Для тех кто меня не знает - меня зовут Марина Прокопенко — я одна из партнеров в агентстве Vitamin C для бизнеса. Пишу на тему инструментов которые помогают нам в работе и надеюсь пригодятся и вам. Сегодня расскажу о ретроспективах и о том как они ускоряют качественное развитие компании.

Краткая история

Назначение ретроспектив:

  • Оценить, насколько успешны ваши идеи по решению проблем;
  • Проанализировать, повторяются ли проблемы из итерации в итерацию, принятое решение об исправлении помогло, или приводит к еще большим потерям;
  • Найти узкие, проблемные места в рабочем процессе или рабочей атмосфере.

Можно сказать это один из инструментов для непрерывного улучшения компании.

Результаты ретроспективы можно разделить на 3 группы:

  • Изменение бизнес-процессов. Доработки регламентов, инструкций, договоров и.т.д.;
  • Допил внутренних систем автоматизации для снятия бестолковой рутины с сотрудников;
  • Повышение скилла команды. Новые знание о технических решениях и.т.д.

Ретроспективные встречи стали популяризироваться благодаря использованию в IT. Они являются частью подхода управления SCRUM. Есть множество инструкций о том как их проводят в командах разработки, вы легко их найдете погуглив.

Сферы применения

Для нас это мощный управленческий инструмент который мы используем везде: и в маркетинге и в продажах, и административном блоке. Как пример широты его применения: мы долго не могли найти стоящего юриста с нашим профилем и жили в постоянных опасениях на тему уязвимости наших договоров. Пока шли поиски, мы сами дорабатывали договор на основании ретроспектив. Когда мы нашли сильную юридическую фирму, они сказали, что за исключением мелких моментов, у нас очень мощный договор и поинтересовались кто же нам его разработал. По мере использования этих встреч мы выявляли ошибки и в самой ретроспективе. Точнее в нашем подходе к ней). Делюсь нашим опытом.

Ошибки в проведении которые мы вычинивали:

  • Готовиться к ретроспективе перед ретроспективой

Наши рабочие будни на столько насыщенны, что бывает в обед вторника не помнишь, чем закончился понедельник. Сотрудник неизбежно забудет 2/3 важных моментов к концу недели, какими бы яркими они не казались в момент события.

И правило на эту тему:

Иметь открытую задачу подготовки к ретроспективе в закрепленной вкладке. Пополнять список ежедневно.

Это улучшает фокусировку внимания и повышает осознанность команды.

  • Команда приходит поделиться негативом - жалуется, негодует, но не выявляет причины таких ощущений. А без причин не может быть и плана по их устранению.

Это перешло в правило:

1. Столкнувшись с проблемной ситуацией-унифицируй ее и сделай понятной без привязки к контексту.

2. Определи последствия от повторения этой ситуации для бизнеса.

3. Предложи решение.

Как не надо: Клиент сорвался на меня, так как придумал себе, что мы сделаем ... бесплатно.

Как надо: Клиент ожидал от нас определенный набор дополнительных услуг бесплатно после приобретения продукта. Когда он столкнулся с реальностью он был расстроен. Возможные последствия: потеря лояльности и клиента.

Решение: В момент продажи продукта ... дополнительно проговаривать, что входит в его состав.

Добавить эту информацию в инструкции менеджеров по продажам и в маркетинг-кит.

  • Не собирать обратную связь с команды по предложенному решению

Наше критическое мышление часто выключается и вы переходим в автономный режим. Иногда предложенные решения носят локальный характер и это легко упустить из виду, если не собрать обратную связь.

Собирать согласие команды с предложенным решением по каждому пункту. Подвергать проверке на локальность каждое решение.

  • Разрабатывать решение в "вакууме", без привязки к смежным бизнес-процессам

Пример:

Сотрудник столкнулся с тем, что клиент попросил его сделать доработку, которая не входила в договор, сославшись на договоренность с менеджером. Конечно, потом по оплате этой доработки возникли проблемы.

Предложенное решение: отказывать клиентам в доработке без наличия соответствующей задачи в проекте.Однако, это могло сказаться на лояльности. Поэтому правильным решением была передача клиентского запроса в отдел продаж. Так клиенту не выказывали недоверия, а запускали уже привычный для него процесс.

Проверять, не приведет ли решение к возникновению новой проблемы.

  • Не закреплять достигнутые на встрече договоренности

На ретроспективе кажется, что все найденные решения понятны и очевидны для применения. Пройдет пара недель и на очередной встрече вы услышите знакомую проблему. Почему она возникла? Потому что решение не было запущено в работу и осталось на уровне "Всем спасибо - было продуктивно".

Поэтому правила:

Начинаем новую ретроспективу с перечисления поинтов предыдущей. После каждой ретроспективы саммари с принятыми решениями оформляются в документ и подписываются каждым участником (у нас для этого есть автоматический процесс в CRM).

  • Превращать ретроспективу в собрание "У меня тоже такое было"

Когда коллега приводит пример, который у многих подгорает, ребята начинают поддерживать верность его наблюдения примера из своего опыта.Что съедает время, но никак не добавляет ценность поинту на обсуждении. Кто-то скажет, что это объединяет, может быть, но для этого есть другие мероприятия. Всегда нужно помнить о цели использования инструмента. Поэтому это вылилось в правило:

Дополнять спикера примером только в том случае, если это расширяет взгляд на проблему, добавляет детализации.

Это позволит подобрать более точное решение.

  • Не оценивать возможное влияние проблемы на бизнес

Каждый раз, принимая решения, мы принимаем на себя риски. Взяли неопытного бухгалтера, чтобы сэкономить - приняли риск попасть на штраф в налоговой.

Решая все встречающиеся проблемы без разбора, вы можете оказаться в перегрузке решения задач, которые не принесут пользы бизнесу и не несут для него никакой угрозы. Кажется банальным, но операционка затягивает и появляется соблазн брать в работы любые выявленные сложности.

Оцените потенциальное влияние проблемы на бизнес. На сколько серьезны могут быть ее последствия? Как часто она может встречаться? В случае, если проблема имеет низкий ранг влияния и объема последствий - запишите ее в отдельный документ.

Периодически просматривая список, мы можем сделать переоценку и запустить действия по решению проблемы.

Вместо заключения: Я считаю ретроспективы незаменимым управленческим инструментом. Кому покажется, что вы делаете тоже самое на совещаниях или планерках, просто называете иначе - это не так. Конечно, вы стихийно затрагиваете вопрос решения проблем, но это нельзя сравнивать с системным подходом. Надеюсь с этой статьей вы обойдете все грабли, на которые мы уже наступили в начале использования ретроспектив, и вы прочувствуете всю мощь этого инструмента с первых сессий.

Да прибудет с вами сила системного подхода!

0
6 комментариев
Написать комментарий...

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку
Fingerlings Monkey

Что это? Вы просто процитировали автора?

Ответить
Развернуть ветку
Марина Прокопенко
Автор

Потому что вы не изменили процесс, а просто хорошо провели время с командой. Мы сразу решаем как мы должны изменить процесс, вносим правки в документацию, а следующее мероприятие начинаем с проговаривали командой договорённостей с прошлой встречи

Ответить
Развернуть ветку
Fingerlings Monkey

И часто вы проводите ретроспективы?

Ответить
Развернуть ветку
Марина Прокопенко
Автор

Каждую неделю. Отдельно в командах разработки, отдельно в отделе продаж и отдельно с административными сотрудниками. После встреч всем участникам отправляем краткое содержание и достигнутые договорённости

Ответить
Развернуть ветку
Алина Булгакова

Согласна что ретро эффективны, важно чтобы они проводились на постоянной основе

Ответить
Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку
Nastya Timoshkina

Ретроспектива отличная практика, используем в рабочем процессе, но не совсем в этом формате. Попробуем внедрять что-то из ваших рекомендаций. Спасибо за достойный вниманиях материал!🖤

Ответить
Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку
Читать все 6 комментариев
null