Как нанять проджекта мечты и зачем платить ему 200 тысяч в месяц: кейс агентства Outside

Поиск проджект-менеджера — задача ничуть не легче, а может, и сложнее, чем поиск разработчика. В отличие от технаря, хороший проджект должен обладать прокаченными «мягкими навыками», уметь управлять командой, считать бюджеты, и этим список не ограничивается.

При этом работа менеджера не менее ответственная и хорошо оплачиваемая — в digital-агентстве Outside такие сотрудники получают до 200 тысяч рублей. Операционный директор агентства Жамбал Гармажапов рассказал, как искать таких специалистов, зачем платить им зарплату выше рыночной и как проверить их умения на собеседовании.

Чтобы найти соискателя мечты, сперва нужно пройти долгий путь поиска кандидатов, которые вообще сейчас ищут работу. Чтобы составить шорт-лист, мы пользуемся такими основными инструментами:

После пандемии список требований к соискателям изменился несильно. Для нас по-прежнему остается весомым преимуществом опыт работы в агентстве и работы с бюджетом. Зачастую работа в корпорации дает лишь умение лавировать в бюрократических процессах. Соискатели, которые приходят со стороны клиента, могут засыпаться на вопросах об отчетности или смете. Обычный для них KPI — это сроки, которые можно двигать.

Компаниям, которые работают на результат, стоит больше приглядеться к соискателям из стартапов, агентств, студий. Там коллектив привык измерять свою работу объективными метриками. Наш опыт найма сотрудников с клиентской стороны в долгосрочной перспективе оказался не самым удачным. Такие специалисты больше привыкли к роли исполнителей, а не менеджеров.

Однако есть и удачные переходы, поэтому не стоит отказывать соискателям из-за того, что они работали в корпорациях. Некоторые сотрудники больших компаний хотят реализовать свой потенциал вне бюрократических ограничений и бесконечных процессов согласования. Кроме того, мы верим в транш из агентства на сторону клиента. Сотрудники, которые устали от текучки и постоянных горящих задач, могут выбрать этот путь для наращивания экспертизы.В индустрию можно прийти и вообще без опыта коммерческой разработки. Например, я пришел в Outside из стартапа со смежным опытом управления проектами, который отличался от агентского. Главное — гибкость мышления, открытость к критике и умение быстро набирать недостающие навыки.

Другой важный вопрос — стоит ли «воспитывать» сотрудников с нуля. Конечно, каждый сотрудник в нашей отрасли — на вес золота. По данным KPMG, половина отечественных компаний отмечает нехватку квалифицированных IT-кадров. Тем не менее, не стоит набирать джуниоров с планами обучить их всему, что вы умеете. Армия начинающих менеджеров превратит компанию в акселератор и компанию по бизнес-коучингу.

По нашему опыту, лучше всего работает связка из одного старшего менеджера и джуниора. Он наблюдает за работой менеджера, подхватывает задачи и учится всему в процессе. Мы берем джунов на известный проект к проверенному сотруднику, который возьмет на себя ответственность за менторство и менеджмент работы новичка.

Как не попасть в ситуацию, когда вы искали senior-сотрудника, а получили junior-а? Составьте стратегию проведения интервью с кандидатами и пропишите скрипт собеседований. Например, мы создали целый чек-лист, который позволяет беспристрастно и эффективно оценить соискателя. Он позволяет выяснить настоящий опыт кандидата и оценить его навыки благодаря вопросам-триггерам.

Мы узнаем, какие виды документации знает кандидат, с какими системами аналитики работал. Помочь может даже простой вопрос о том, какой набор умений и знаний понадобится для реализации проекта. Если кандидат «засыпется» на таком вопросе, значит, у него нет нужной технической экспертизы. При этом на собеседовании мы не стремимся выведать все про человека, а стараемся найти общую химию.

Другой способ — проверка на кейсах. Мы просим соискателей разобрать ситуацию из своего опыта или из нашей практики, например, предложить решение реальной проблемы. Для начинающих сотрудников подойдет небольшое тестовое задание. Оно поможет проверить его настоящий уровень навыков. Советуем давать задания даже кандидатам, которых вам порекомендовали. Однажды мы попросили такого кандидата прописать пример сметы, а она рассчитала ее в Microsoft Word.

Наличие образования для нас при отборе менеджеров — не самое важное требование. Это касается и онлайн-курсов: в большинстве случаев это инфоцыганство, вряд ли имеющее отношение к реальной работе. Гораздо важнее для этой вакансии пресловутые soft skills. Без коммуникабельности, умения расположить к себе и навыков самопрезентации у человека вряд ли получится стать крутым проджект-менеджером.

Поэтому на собеседовании важно проверить умение задавать вопросы, выслушивать и интересоваться проектом. Если человек не умеет расположить к себе во время разговора, вряд ли ему стоит доверять работу с командой или общение с клиентом. Оцените, насколько кандидат способен поддерживать беседу, задает ли он уточняющие вопросы, чтобы лучше понять ваши требования.

Другое важное умение для проджект-менеджера — его открытость, способность признавать ошибки и учиться на них. Поэтому мы часто просим соискателей рассказать о своих провалах во время работы. Если они говорят, что не делали ошибок, возможно, у таких кандидатов нет самокритики. Здесь срабатывает эффект Даннинга — Крюгера: люди с низкой квалификацией не способны осознавать свои проколы из-за отсутствия знаний.

Рынок проджект-менеджеров в Москве перегрет (как и все другие позиции в IT): в среднем сотрудник среднего уровня в агентстве получает 100 тысяч рублей. Наши менеджеры получают от 80 до 200 тысяч рублей в зависимости от позиции. Кроме того, есть специальные месячные KPI. Если сотрудник их выполняет, то получает высокую премию — это «морковка», которая позволяет мотивировать команду. Обычно премии у нас превышают зарплату: квартальный бонус может превышать размер трех зарплат.

Еще один инструмент мотивации — грейдирование. Мы сделали поэтапную разбивку внутри позиций junior, middle и senior-сотрудников. Она привязана к ответственности, уровней бюджета и самостоятельности менеджера. Это прозрачный путь от исполнителя до руководителя команды. Например, старший менеджер активно вовлечен в апсейл, в коммуникацию с клиентами, он управляет процессами.

Мы постоянно обновляем зарплаты и следим за рынком труда. Поэтому случаи несоответствия ожиданий кандидатов уровню реальных выплат для нас ситуация редкая. Поэтому мы можем отследить случаи, когда соискатель хочет неоправданно высокую зарплату — бывали люди, которые просили 300 тысяч в месяц и больше. Если видим, что уровень кандидата не соответствует ожиданиям, то предлагаем ему реальную ставку.

Но если соискатель «мечты» просит больше, чем мы ему предлагаем, всегда можно найти компромисс. Например, если он хочет 130 тысяч рублей, мы можем предложить ему 120 тысяч на испытательном сроке и 140 тысяч рублей после его прохождения. Чаще всего это помогает привлечь важного кандидата и мотивировать его остаться в команде.