Как оценить менеджеров по продукту и выстроить планы индивидуального развития: кейс Райффайзенбанка и Typical

Мы в TYPICAL оценили текущие навыки и потенциал двух продакт-менеджеров Райффайзенбанка по своей методологии. Вместе с клиентом рассказываем о прохождении тестирования, процессе интервью и обсуждении результатов. Сотрудники банка делятся впечатлениями, а психотерапевт дает советы, как руководителям контролировать стресс команды при внешней оценке.

В банке за направления бизнеса и развития продуктов отвечают большие кросс-функциональные команды с общими бизнес-целями, которые, в свою очередь, разделяются на более мелкие. Я руковожу Instant & Easy, мы стремимся сделать цифровое обслуживание для розничных клиентов мгновенным и простым. Instant & Easy делится на пять команд из девяти-десяти человек, в каждой из которых есть продакт.

У всех разный бэкграунд: у кого-то сильнее развито понимание экономики, кто-то больше дружит с аналитикой или лучше разбирается в технической части. В январе 2021 года мы собрались составить для двух менеджеров продукта эффективные планы развития. Для этого надо было понять, в какой точке они находятся и каких навыков им не хватает.

Конечно, я сам постоянно общаюсь с командой, провожу 1-1, понимаю сильные и слабые стороны ребят, но глаз замыливается — нужен взгляд со стороны. Так мы с Виталием, руководителем направления, обратились к HR с запросом провести независимую оценку.

Я работаю в команде «Райффайзен развитие». Отдел занимается обучением сотрудников банка. Моя группа отвечает за ежегодную постановку целей, культуру и инструменты обратной связи, развитие талантов, а также оценку компетенций. Поэтому, когда в команде Павла появился такой запрос, Виталий Лавринец, руководитель управления клиентского счастья и монетизации, обратился именно к нам — в декабре 2020 года.

Задача была нестандартной: помимо «софтов» нужно было одновременно по множеству направлений протестировать и «харды». У нас не было готовой программы, и первой мыслью было составить ее самостоятельно: оценить продактов на интервью с внутренними экспертами. Но проработка сценария и встречи заняли бы много времени. Поэтому мы решили найти партнера, чтобы он сделал все качественно и быстро.

В итоге весь процесс уложился в месяц, несмотря на праздники:

Я наблюдала процесс от и до. Меня приятно удивило, что с первой встречи Виталий и Валерия говорили на одном языке, сразу утвердили список навыков, нуждающихся в проверке. Эта синергия была и на фильной встрече по результатам оценки.

Павел Рубахин, директор по стратегическому развитию цифровых сервисов Райффайзенбанка. На старте оценки и в процессе я несколько раз общался со своими продактами, объяснял, что наша цель — найти точки их профессионального роста. Они честно делились со мной своими мыслями и опасениями. Конечно, для них это все равно был стресс.

Антон Ширшаков, старший менеджер продуктов. Предварительных ожиданий у меня не было. Я хотел получить честную оценку своих навыков, понять, совпадает ли взгляд профессионала с тем, что вижу я. И дальше проанализировать это и подготовить свой план развития.

Андрей Герман, менеджер продуктов. Мне тоже было интересно посмотреть на себя со стороны. Это как собеседование при найме, только тебе гарантированно дадут обратную связь.

Мы провели более 400 интервью с продакт-менеджерами. И постоянно корректируем свою методологию: добавляем новые навыки для проверки, декомпозируем их.

Например, изначально мы проверяли способность кандидата работать с исследованиями. Но это не гарантировало, что человек может совершенствовать продукт с их помощью. Поэтому выделили отдельный навык — умение системно проверять гипотезы и интерактивно улучшать продукт. Затем определили инструменты его проверки. Другой случай: сотрудники с высокими оценками от нас приходили в стартапы и получали отказы. Оказалось, что они просто совсем не следят за новинками и модными тенденциями, а в стартапах такой кругозор очень важен. В результате мы стали оценивать «современность»: умеет ли человек анализировать тренды и как он использует их в своей работе. Продакты, которые не интересуются тем, что происходит на рынке, очень быстро становятся «консервативными», что непозволительно для этой профессии.

Мы четко регламентировали этапы, оценки и их значение, чтобы уйти от субъективности. Для каждой категории навыков мы используем шкалу от 0 до 10 и подробно объясняем эти показатели.

В ближайшем будущем мы отойдем от разделения на «харды» и «софты», потому что считаем его архаичным. В высокоинтеллектуальных специальностях оно неуместно, поскольку в решении задач задействован комплекс когнитивных функций, знаний и механических навыков. Например, умение работать с экономикой предприятия — это и технический навык работы в Excel, и аналитическое мышление, и множество академических знаний. Аналогично умение презентовать включает мышление и речь, навык создания приличных слайдов и способность правильно преподносить материал.

Каким образом я работала по нашей методологии с командой Райффайзенбанка:

1) Изучила CV продакт-менеджеров. Мне надо было понять, как строить интервью в части «обсуждение опыта», и составить предварительные гипотезы. Например, один из менеджеров продукта работал в международных компаниях. Вероятно, он легко находит язык с людьми разных культур. Значит и его оценки по soft skills могут быть выше. Я подготовила больше сложных кейсов на коммуникацию, чтобы проверить этот довод.

2) Дала тестовое задание. У меня есть «банк» тестовых заданий, они отсортированы по навыкам и сложности. Там больше 50 задач, которые я собираю из книг или составляю сама на основе рассказов продакт-менеджеров и предпринимателей. По резюме и вводным от Павла и Виталия, я первично оценила уровень продактов и отобрала соответствующие задания. Они были одинаковыми для обоих кандидатов.

Всего было четыре комплексных задачи на несколько компетенций. Одно — на умение работать со стратегией, проводить исследования, делать из них выводы, строить коммуникацию, а также презентовать результат работы. Другое — на несложную аналитику, умение обращаться с деньгами и принимать на этой основе продуктовые решения. Третье задание было про управление стейкхолдерами и навык последовательно решать проблемы. Финально я оценила способность работать с командой, лидерские качества и самостоятельность. Одновременно все тестовые проверяют, насколько сотрудник логично строит сторителлинг, умеет ли он структурно излагать мысли.

Антон Ширшаков, старший менеджер продуктов. Мне понравилось решать все задачи: от анализа рынка до переговоров по стоимости контрактов. На истории с контрактами я даже немного поностальгировал. В кейсе про foodtech стал внимательно изучать рынок, ключевых игроков, их финансовые показатели. Раньше я мало что знал про эту индустрию, поэтому это задание расширило кругозор, хотелось покопаться и разобраться.

3) Провела два интервью — на hard и soft skills. Среди «хардов», которые я оценивала, были аналитика и метрики, экономика, системная проверка гипотез, исследования, дизайн продукта, управление разработкой и структурный подход к решению задач или проблем. «Софты» включали коммуникацию, самостоятельность, лидерство, управление стейкхолдерами, креативность решений, а также современность.

С каждым кандидатом я общалась по три часа. Вопросы, которые мы используем на интервью, можно разделить на несколько типов:

По итогам я подготовила большой документ — план индивидуального развития. Он включал оценку сильных и слабых сторон вместе с персональными рекомендациями по прокачке навыков. Например, у одного из менеджеров продукта мы выявили интеграторский тип лидерства и посоветовали, с кем он может работать в паре, какие типы задач решать, чтобы пойти по управленческому треку.

1) Светлане, Виталию и Павлу, руководителю ребят

Павел Рубахин, директор по стратегическому развитию цифровых сервисов Райффайзенбанка. Я ожидал, что получу бриф по сотрудникам и скажу «я так и думал». Мои наблюдения и догадки действительно подтвердились, но я говорил себе уже иначе: «Да, я так и думал, но все разложено глубже, чем я представлял» — появилась система, которая превзошла наши ожидания. Я пожалел, что мне не сделали такую оценку лет пять назад.

В конце я вместе с ребятами разобрал отчет. Из списка рекомендаций мы выбрали приоритетные. Нашли стык между тем, что важно для них и для банка.

2) Каждому продакт-менеджеру отдельно, перед этим они ознакомились с отчетами

Презентации не отличались. Мы работаем по принципу прозрачности: не будем говорить начальнику одно, а человеку — другое, в этом нет смысла. На звонке мы сперва обсуждали основные инсайты и заключения. Потом сильные стороны — мало кто обращает на это внимание, а ведь именно их нужно развивать, чтобы максимально раскрыть потенциал сотрудника. Следом проговорили зоны роста.

Андрей Герман, менеджер продуктов. У меня в рекомендациях были книги, курсы и предложения, что можно реализовать в компании, чтобы отточить конкретный навык. По итогу мы с руководителем посмотрели, какие какие из рекомендаций прежде всего стоит взять в работу.

Мне невероятно понравилось работать с ребятами. Я искренне считаю, что у Райффайзенбанка одна из самых приятных команд на рынке с точки зрения и HR, и продуктового трека. Подтвердилось мое убеждение: когда мы реализуем свою методологию полностью, не отходим от нее и не режем по кусочкам, то результат быстрый и качественный. Клиенты, которые готовы к комплексному подходу, встречаются не всегда.

Еще я сделала открытие. Руководители ребят и HR советовали нам, как лучше общаться с Андреем и Антоном, на чем сделать акцент, как подать материал. Из этого опыта я научилась тому, что нужно проактивно уточнять у клиента все детали по работе с его людьми. Так я не трачу время на поиск подхода.