О резком изменении подходов руководителя
В жизни руководителя периодически наступают моменты озарения, когда у него резко открываются глаза на тот бардак, который происходит вокруг него. В эти моменты он понимает, что результаты не очень, сотрудники работают не так, как хотелось бы, процессы не оптимальны и постоянно сбоят, …, да и вообще, он плохой руководитель и неправильно управляет. Руководитель начинает замечать проблемы.
Об этом и поговорим...
О спонтанности озарений
Начать хочу с самого важного в этом кейсе - частоты таких озарений.
Как по мне, самая большая беда состоит не в том, что есть бардак и проблемы (хотя это, конечно, неприятно). Беда в том, что руководитель редко анализирует обстановку, а это приводит к тому, что проблемы становятся запущенными и их становится невозможно исправить без последствий. Ведь, одно дело починить искрящуюся проводку, а другое дело восстановить офис после пожара (вызванного этой проводкой).
Почему руководители не поднимают голову?
1) “Мне некогда!”
Большую часть времени руководитель занят, он постоянно в бегах, он завален работой, и ему некогда поднять голову, чтобы осмотреться. Ему некогда пообщаться с сотрудниками, ему некогда углубиться в причины плохих результатов, ему некогда! Вместо того, чтобы предвидеть грядущие проблемы и запланировать их предотвращение, он предпочитает бороться с последствиями.
2) “Все ж нормально было!”
Мы, человеки, настолько адаптивны, что готовы привыкнуть ко всякого рода неправильностям. Сначала нас раздражает отклеившаяся обоина, потом мы иногда на нее обращаем внимание, еще через время - мы уже ее не видим.
Аналогично и руководитель. Независимо от масштаба бардака, в котором находится его структура, он может к этому привыкнуть. И он привыкает... . Для него становится нормой большая текучка, для него становится нормой, что планы не выполняются, он привыкает разгребать проблемы, он привыкает доделывать дела, которые должен был сделать сотрудник.
3) “Не трогайте меня!”
Есть сегмент руководителей, которые “пришли на работу работать, а не заниматься всем этим”. Часто, это бывшие эксперты, которых возвели в сан начальника, но не удосужились объяснить, какие новые функции вместе с этим саном теперь они должны выполнять. Такой начальник принимает новую должность, как знак отличия, при этом не меняет свой принцип работы. Он продолжает ходить на работу и работать, как эксперт. Соответственно, он и не задумывается над тем, что куда-то нужно периодически смотреть, что-то периодически проверять, с кем-то периодически общаться...
Независимо от причины, почему руководитель раньше не обращал на это внимание, рано или поздно, к нему приходит озарение. Оно может прийти в виде “плюхи” от вышестоящего руководителя, может из-за безысходности (ситуация накалилась до такого предела, что старыми методами дальше продолжать, просто, невозможно). Но, чаще всего (по моим наблюдениям) это происходит после какого-то обучения, форума или прочитанной книги.
Важно! Я говорю именно о личном и добровольном желании что-то менять, а не о: «я не хочу, меня заставили».
“Ну все! Задолбало! Сейчас я наведу порядок!”
Представим, что руководитель ранее управлял и контролировал спустя рукава. Но, после посещения какого-то семинара, либо прочитав какую-то статью, либо просто, после какого-то происшествия, он решается покончить с таким ходом событий. Он намеревается жить по-новому, изменить подход и по-настоящему профессионально управлять.
Итак, он готов! Он приходит на работу и, со словами "бляха муха", начинает подтягивать процессы, строить сотрудников, требовать качественного выполнения работы. В общем, он закручивает гайки там, где они давно разболтались.
По сути, то, что он начал делать, это правильная работа руководителя. И это, как-бы, хорошо и похвально. Но, такой резкий переход, приведет к тому, что ожидания сотрудников будут нарушены. Они привыкли работать в определенном режиме (возможно, даже халявном) и резкое изменение в подходах руководителя, приведет к обидам и, возможно, увольнениям.
Так, к примеру, сотрудник Иванов регулярно опаздывал. Вы на это ранее не обращали внимание (ну, либо обращали, но ничего не говорили об этом). И тут, при очередном его опоздании, вы устраиваете ему неприятную встречу. Что подумает сотрудник? Нет, он не подумает: “Что же я в самом деле. Ведь мой босс прав. Я же действительно опоздал…” . Он подумает: “Почему раньше можно было, а сейчас нельзя? Видно решил докопаться! Видно настроения у него нет!”...
Резюме и рекомендации
1) Поднимайте голову.
Что будет с организмом, за которым не следить? Не заниматься спортом, кушать вредную пищу, пить, курить, ... . Со временем, скорее всего, возникнут проблемы. Так и компания, за которой не следит руководитель. К сожалению, недостаточно просто набрать сотрудников, запустить их в офис и сказать: “Работайте!”. Нет! Вы должны организовать процессы, вы должны наладить взаимоотношения, вы должны ежедневно им помогать эффективно работать!
Сотрудники не должны выполнять дурацкие регламенты - вы должны своевременно определить неадекватность регламента и устранить его. Сотрудники не должны сами воевать с технической поддержкой (например, когда у них нет доступа к чему-то) - вы должны сами пойти и решить эти вопросы. Сотрудники не должны сами себе воду покупать (ибо кто-то ее забыл заказать в офис) - вы должны всем купить воду. Сотрудники не должны постоянно преодолевать препятствия! Вы должны создать такие условия, которые позволят сотруднику прийти и работать над тем, для чего его наняли.
И, в том числе, вы должны объяснить сотруднику взаимосвязь между его своевременным приходом на работу и его благосостоянием. И, принудить его зарабатывать больше денег. За это он и его семья будут вам благодарны.
А если вы устраиваете халяву и бардель, вы, в долгосрочной перспективе, вредите сотрудникам (хоть они этого могут не всегда и понимать).
И, что немаловажно, вы должны это поддерживать. Недостаточно один раз настроить процесс. Его нужно периодически пересматривать на адекватность.
P.S. “Вы должны” - не значит, что лично вы сами должны исправлять регламенты, звонить в техподдержку, ходить в магазин за водой… . Можете и сами, но не обязательно. Ваша задача ОБЕСПЕЧИТЬ это все. Как именно - выбор за вами.
2) Не делайте резких движений.
Представьте, что будет с организмом, если вы резко вздумаете пойти на Эверест. Неподготовленный человек, скорее всего, не сможет одолеть эту цель. Для начала, нужно подтянуть физику и, по-хорошему, смоделировать условия, в которых будет находится организм. И только после успешного теста - можно пробовать подъем.
Ваша компания - это ваш организм. Нельзя резко взять и изменить годами сложившуюся культуру. Точнее можно, но с огромными потерями самого ценного своего актива - сотрудников. Если вам пришла благая идея, начать правильно и эффективно управлять, подобная трансформация должна произойти плавно и последовательно.
a) Определите цель изменений.
Изменения нужны не сами для себя, а чтобы достигнуть какой-то определенной цели. Если все хорошо работает и проблем нет - ничего не меняйте! Не стоит внедрять что-то только из-за того, что это модно или написано в авторитетном издании.
b) Определите, что и где нужно подтянуть, а на что можно продолжать закрывать глаза.
Идеального состояния достигнуть невозможно, и не всегда правильно. Не стоит бездумно следовать за призывами разных гуру или просто “общепринятыми стандартами” (непонятно кем принятыми). Для начала, примерьте их на вашей структуре и подумайте, насколько они действительно вам нужны. Если эффективность вашего подразделения и вашего сотрудника никак не изменится от того, придет он вовремя или нет - не требуйте этого.
c) Не стоит кардинально внедрять изменения.
Если есть возможность раздробить на этапы - сделайте это. Например, начните с требований о своевременном приходе и своевременной сдачи порученных задач. Далее, переходите к коммуникации и взаимодействию. И так далее… . Каждый новый этап начинайте после того, как предыдущий войдет в культуру.
d) Продумайте, что вы будете делать с теми, кто не захочет работать в новом режиме.
Всегда будут те, кто будут бороться до последней капли крови. Например, это могут быть люди, которые попали к вам в период халявы (пока вам было все равно не управление и эффективность). И вы должны, с самого начала понимать, сможете ли вы этим людям что-то противопоставить (вплоть до увольнения). Если нет - не стоит начинать!
Этот вопрос можно перестроить еще так: “Подумайте, сможете ли вы закончить начатое”. Ибо, если не закончите - уроните свой авторитет, и покажете сотрудникам, что вашим решениям можно эффективно и успешно сопротивляться.
P.S. То, что я написал может показаться жестким и не демократичным. Но, прошу читателя понять все правильно. В жизни компании иногда наступают моменты, что, “либо меняешься, либо вылетаешь с рынка”. И тут, гуманность и демократия отходят на второй план. С другой стороны, я противник силового метода управления, и призываю руководителей правильно презентовать и продавать новые решения. Скажу больше, я считаю именно руководителей виновными в том, что они не смогли нормально уделить времени на общение с людьми. Сэкономили на общении, получили сопротивление и конфронтацию. Логичный результат, и сотрудники тут не причем!
e) Продайте ваше решение.
Объясните, почему завтра нужно перестать опаздывать, почему завтра нужно выполнять работы вовремя, … . Объясните причину!
И, не просто объясните, а обсудите ее. Выслушайте сотрудников. Пусть расскажут, что они об этом думают. Пообщайтесь с людьми - они далеко не глупые и все прекрасно понимают (о чем руководители часто забывают).
Другие кейсы находите в telegram-канале: https://t.me/OS_management
Подписывайтесь! Далее будет...
.
.
.