Жизненная несправедливость: новичков в компаниях сопровождают, а нового руководителя оценивают.

В большинстве современных организаций адаптация нового сотрудника устроена довольно тщательно: существуют онбординг-программы, вводные встречи, инструкции, наставники, иногда даже специально назначенные «бадди», чья задача — помочь человеку освоиться в новой среде, понять негласные правила и минимизировать количество ошибок на старте. Компания исходит из разумного предположения, что человек, попадая в незнакомую систему, нуждается во внешних ориентирах и поддержке.

Однако в тот момент, когда этот же человек получает назначение на управленческую должность, логика резко меняется.

С назначением нового руководителя организация, как правило, начинает наблюдать. Вместо помощи появляется оценка, вместо объяснения — ожидание, вместо диалога — молчаливое сравнение с неявным эталоном «хорошего руководителя».

Формально считается, что раз человек дорос до этой позиции, значит, он уже готов. На практике это означает, что в момент наибольших изменений и неопределённости он остаётся без поддержки — под пристальным взглядом руководства, коллег и подчинённых.

Парадокс ситуации в том, что управленческая деятельность не является продолжением экспертной, усложнённой или расширенной версией прежней работы. Это качественно иная деятельность, с другим объектом, другими средствами и другой логикой результата.

Если специалист работает с задачами, продуктами и технологиями, то руководитель имеет дело с деятельностью других людей, с процессами, коммуникацией, конфликтами, распределением ответственности и удержанием рамок. Он погружается в неспецифическую деятельность, в которой прежние навыки перестают быть надёжной опорой, а новые ориентиры ещё не сформированы.

Во многих организациях по-прежнему живёт убеждение, что хороший эксперт автоматически становится хорошим руководителем, будто бы управленческая роль — это вопрос характера или силы воли, а не смены типа мышления.

Но умение делать самому и умение организовывать деятельность других — это разные способности, которые формируются по разным законам. Без осознания этой разницы человек начинает действовать по инерции, воспроизводя старые модели поведения в новой среде, где они не работают или даже разрушают систему.

Иногда компании всё же задумываются о поддержке и решают отправить нового руководителя на внешний тренинг или программу развития. Но, как правило, это происходит значительно позже момента назначения, когда основные ошибки уже совершены, стиль управления закрепился, отношения с командой приобрели устойчивую форму, а репутация — положительную или отрицательную — уже сложилась.

К этому моменту руководитель часто оказывается в состоянии хронического напряжения, не понимая, где именно он ошибается и что в его действиях является следствием отсутствия опыта, а что — системной проблемой среды.

С новичком всё иначе, потому что новичку разрешено не знать. Он официально находится в позиции обучения. Руководитель же формально считается взрослым и состоявшимся, а потому признание растерянности или просьба о помощи воспринимаются как риск для статуса.

В результате человек остаётся один на один с новой деятельностью, вынужден одновременно действовать, разбираться и защищаться от оценок, что превращает процесс становления в процесс выживания.

На этапе перехода в управленческую роль человеку нужны не мотивационные речи и не универсальные «инструменты лидера», а помощь в осмыслении происходящего, язык для описания новой деятельности, время и пространство для рефлексии, а также сопровождение, которое не требует демонстрации силы, а позволяет постепенно сформировать устойчивость.

В этой точке хочется сказать вещь неприятную, но честную: если организация не помогает, это не освобождает руководителя от ответственности за собственное становление.

Помоги себе сам. Найди наставника, даже если его не назначили. Разберись, что именно изменилось в твоей деятельности. Освой новый понятийный аппарат, потому что без языка невозможно удерживать реальность. Перестань действовать на автомате эксперта там, где требуется мышление организатора.

До тебя миллионы людей управляли другими людьми, группами, армиями, государствами и корпорациями. Это не уникальный опыт и не мистическое посвящение. Ты не кошка, которая первый раз рожает котят и не понимает, что с ней происходит. У этого пути есть описания, модели, ошибки и способы их обхода.

Да, цена входа в управленческую роль высока. Да, в момент перехода почти всегда одиноко. Но взросление начинается там, где человек перестаёт ждать идеальных условий и начинает осмысленно перестраивать себя под новую деятельность.