Внутренняя среда компании один из ключевых ресурсов руководителей для повышения эффективности бизнеса. Почему?

Потому что внутренняя среда компании это ареал обитания сотрудников в течении рабочего дня!

То, насколько сотрудникам комфортно внутри компании, определяет их отношение к тому что они делают каждый день!
В конечном итоге диапазон отношения сотрудников "укладывается" между двумя состояниями внутренней среды: от каторги до атмосферы творчества!

Что было открыто более 100 лет тому назад?

Хоторнский эксперимент показал, что один из ключевых факторов, который существенно влияет на рост производительности труда сотрудников, является признание их вклада в конечный результат.

Признание руководителями вклада сотрудников - мощный инструмент мотивации, который редко используется.

Этот подход является частью среды организации!

На этом же построена модель мотивации Герцберга и опыт управления ведущих компаний.
.Правда есть одно НО!
Это требует определенных усилий и изменения привычной модели поведения многих руководителей.

Существующий и распространенный стиль управления во многих компаниях сильно отличается от выводов Хоторнского эксперимента.

Пример внутренней среды.

Я работал с одной крупной компанией, Ее офис занимал 5 этажей в офисном здании.Топ-менеджеры сидели на 5-м этаже. Встречаясь с руководителями разных уровней управления я обратил внимание, что в компании принят официальный стиль одежды и общения. Руководители и сотрудники обращались друг к другу по имени и отчеству.При этом небольшое кафе было только на 5-м этаже и доступ туда только по пропуску.Попасть к руководителю высшего звена можно было только по записи через секретаря.
Формальный стиль отношений трансформировался в отношение к своим задачам сотрудников компании: они работали в соответствии с должностными обязанностями.

Важно!

Привычный инструмент - SWOT-анализ -основан на выделение внутренней и внешней среды организации.
Если проводить анализ организации в целом, то так и есть. Однако при изменении фокуса анализа: SWOT-анализ с позиции конкретного сотрудника получится, что внутренняя среда организации для него становится внешней средой.

По логике SWOT-анализа внешняя среда характеризуется возможностями и угрозами.

Вопрос.

С точки зрения сотрудников какие возможности и угрозы они могут увидеть внутри организации для себя?

Возможности.

Угрозы.

Важно!

Пример.

В одной компании, с которой я сотрудничал, собственник искал руководителя филиала. Филиал географически был удален от центрального офиса. Один из кандидатов прошел все собеседования и осталась финальная встреча с собственником.
Кандидат обладал опытом построения регулярной системы управления и рассказывал об этом больше всего. Это было важно, потому что построение регулярной системы было одной из ключевых задач. Однако для собственника была также важно, чтобы филиал мог совершить рывок и ему был нужен человек, который будет готов резко нарастить продажи.
Эта цель была трудно достижима и необходимо было рисковать. На руководителя возлагалась высокая ответственность за работу филиала и давались значимые полномочия по управлению филиалом.
Для кандидата это была серьезная угроза и он отказался.

Я хочу отметить, что этот пример, как и многие другие говорят только о том, что у каждого человека есть свое восприятие возможностей и угроз. Это имеет смысл учитывать при формировании среды организации. Варианты восприятия каких-то факторов среды как возможностей или угроз внутри организации зависит от восприятия конкретных сотрудников.

Внутренняя среда компании это ареал обитания.

В этой среде могут чувствовать себя комфортно и эффективно работать определенные категории людей, а не любые знающие люди.

Я читал в одной из статей, что некоторые западные компании первое интервью с будущим сотрудником проводит по его системе ценностей. Если они входят в конфликт с ценностями компании, то его профессиональный уровень не рассматривается.

Пример.

Знакомая HR-директор однажды провела очень любопытный эксперимент.

Ситуация.

Необходимо было провести стратегическую сессию для топ-команды, вопросы были важными и связаны с решениями по выбору направлений роста компании.Она решила перед страсессией провести мероприятие, которое поможет руководителям выйти за рамки привычной модели поведения и считала, что это позитивно повлияет на итоги стратсессии.

В первый день она привела участников стратсессии в католический храм. Сначала они слушали орган, потом появился небольшой оркестр и было исполнено несколько коротких произведений. Потом перед участниками выступил дирижер.

Он коротко рассказал о своем взаимодействии с оркестром и отдельными музыкантами. Показал наиболее простые движения палочки и каким образом эти движения используются в управлении оркестром.Участники похлопали и уже собирались уходить.

Оказалось, что перед уходом их попросили выполнить одно задание (это было добровольно, правда никто не отказался).Каждому участнику предложили стать дирижером на 2 минуты и попробовать дирижировать оркестром.

Как она рассказала, сначала была тишина, потом нашелся первый смельчак и дальше по очереди это задание выполнили все.
Важно, что все участники были в равных условиях: никто не имел музыкального образования.

Итог.

У кого-то из "дирижеров" оркестр просто издал какие-то несвязанные звуки, у кого-то получилось что-то связное и были те, у кого оркестр не издал ни одного звука.

Я спросил у нее:

Было ли какое-то отличие в том, как вели себя участники в отношении оркестра.

Она ответила, что было:

Одна группа участников обратились к оркестру со словами (каждый говорил что-то свое) и были те, кто воспринял задание, как механическую задачу.У вторых оркестр "молчал".

То, о чем и как говорят руководители организации, определяют отношение и действия сотрудников по выполнению своих задач.

Качество взаимодействия руководителей любых уровней в организации и принимаемые решения это значимые факторы, которые формируют внутреннюю среду организации по отношению к сотрудникам.

Эти факторы могут восприниматься как возможности или как угрозы. В зависимости от этого сотрудники будут выбирать свою модель поведения.

Как известно из практики именно модель поведения (набор привычных действий) приводит к результатам.

Результаты организации связаны как с ситуацией на рынке, так и со стилем управления и взаимодействия руководителей с сотрудниками.

#Хоторнскийэксперимент #средаорганизации #возможностиугрозы #управлениелюдьми