Где искать причины конфликтов в организации?

Причина всему — люди! Примерно такую формулировку, в том или ином виде, мне приходится часто слышать от большинства заказчиков и партнеров. Люди не умеют договариваться, провоцируют друг друга, игнорируют или даже саботируют процессы, проявляют агрессию к коллегам и клиентам и далее по списку.

С этой формулировкой трудно не согласиться, ведь в любом конфликте мы наблюдаем действия людей, чаще всего деструктивные и опасные для бизнеса во многих аспектах его функционирования. Но мало кто задумывается, а еще меньше пытается анализировать причины такого вот людского поведения в рабочей среде, списывая все на особенности “особенных” работников. Хотя наверно стоило бы остановиться и задать вопрос – а что, если дело не в людях?! Может быть, стоит отвести взгляд и посмотреть на происходящее более масштабно? И тогда наступает откровение, в глубинах рабочих процессов совершаются очень интересные открытия, существенно расширяющие горизонты и перспективы развития людей и бизнеса в целом. Эти открытия указывают нам на узкие места бизнеса, горячие точки, готовые в любую минуту вспыхнуть и спровоцировать конфликт. Исходя из своего практического опыта, я могу выделить 8 наиболее часто встречающихся горячих точек - источников конфликтов в организации, каждая из которых является отличным генератором конфликтов, а когда этих источников несколько (чаще всего так и бывает), бизнес страдает от удушья конфликтов, которые парализуют и разрушают его. Итак, по порядку:

1. Системные ошибки в организационной структуре и в распределении функционала между работниками. Это база, с которой необходимо начинать аудит, часто корень множества конфликтов в организации. Чаще всего ошибки возникают тогда, когда структурные изменения или изменения на уровне бизнес-процессов не учитываются в организационной структуре. Тут всё: нарушение равновесия в иерархии, корявые каналы принятия управленческих решений, не корректное распределение ответственности и норм управляемости, в конце концов сам тип организационной структуры может не соответствовать модели бизнеса. Эти ошибки высокого уровня неизбежно приводят к череде конфликтов, часто с участием целых подразделений.

2. Отсутствие “живых”, действительно работающих регламентов и процедур. В большей или меньшей степени эта ошибка встречается в каждой первой компании. Причина тут в том, что у нас не привита культура жизни по регламенту, чаще всего последние создаются потому, что так надо, не более. Ярким примером тому служат должностные инструкции, иметь которые нас обязывает законодательство. Посмотрите на вашу должностную инструкцию, на инструкцию коллег и подчиненных – всё ли написанное соответствует текущим реалиям, реальному функционалу? Чаще всего, при формальном подходе к регламентации, на функциональных стыках образуются “серые зоны”, в которых нет ответственных, при том, что сама функция или отдельные задачи требуют реализации. Тут возникает управленческий или исполнительский вакуум, который создает хаос, провоцирующий конфликты. Отсутствие живых и рабочих регламентов также приводит к тому, что сотрудники часто не знают, как себя вести в нетривиальных ситуациях, осуществляя ошибочные действия, умножая ошибки и при этом провоцируя конфликты.

3. Несбалансированные системы вознаграждения. Например, если усилия, прилагаемые сотрудником, не соответствуют уровню его оплаты труда. Если оплата труда сотрудника не соответствует рынку или уровню оплаты по аналогичным или смежным должностям. Если KPI системы мотивации априори невыполнимые, непрозрачные, неоднозначные, несправедливые по мнению работника и т.д. и т.п. В конце концов деньги являются ведущим мотиватором и одним из главных демотиваторов, а создавать действительно работающие, гибкие, взаимовыгодные системы мотивации сродни искусству.

4. Неудовлетворительные условия труда. Несовершенство технологических процессов и рабочих мест, слишком холодно или слишком жарко, посторонние звуки, неудобная спецодежда, тараканы в столовой, всё это является раздражителем, который при постоянном воздействии на работника приводит к возникновению конфликтов.

5. Избыточная нагрузка. Сам бизнес, как живой организм, ставящий своей целью максимальное извлечение прибыли при минимальных затратах, кровно заинтересован в том, чтобы выжимать свой максимум из каждого конкретного работника. В результате чего, в большинстве случаев, нагрузка на каждого отдельного работника растет с течением времени. Критическая нагрузка оказывает непосредственное влияние на нервную систему человека, обостряя или наоборот притупляя восприятие действительности, это неминуемо деструктивно сказывается на рабочих процессах и коммуникациях в рабочей среде, оголенные нервы – источник конфликта.

6. Проблемы в коммуникациях. Речь идет о значимой информаций, которая не достигает заинтересованных лиц по самых разным причинам. Наверху решили, а тем, кто внизу не объяснили. Не поделились вовремя нужной информацией. Не дали, либо дали некорректную, обратную связь. Оставили обращение без внимания. Недостаток информации приводит к искаженному восприятию действительности, несогласованности позиций, неоправданным ожиданиям и множеству конфликтов.

7. Руководители, не умеющие решать конфликты. Исторически так сложилось, что в базовый набор компетенций руководителя, таких как планирование, организация, контроль, делегирование и прочее, компетенция управления конфликтами не присутствует. А это значит, что руководители решают рабочие конфликты в силу своего опыта и желания. Да-да, именно желания, так как часто бывает так, что управленец игнорирует конфликты, справедливо считая их решение чрезвычайно трудоемким и несправедливо не приоритетным. Низкая квалификация руководителя в этом вопросе и как следствие отсутствие желания решать конфликты приводит к тому, что их большая часть остается нерешенными, со всеми вытекающими последствиями. Производительность и качество труда падает, страдает качество управления, люди уходят, внутренние войны отвлекают много внимания, обстановка которой не позавидуешь. В то время как обученный управлению конфликтами руководитель не только оперативно и оптимальным образом решает возникающие в коллективе конфликты, но и управляет ими – препятствует конфликтам деструктивным и контролирует конфликты конструктивные.

8. Психологические особенности личности. Ну и последняя, хотя и часто встречающаяся причина конфликтов в рабочей среде, связана с особенностями личности работников. Здесь особое внимание следует уделять конфликтным сотрудникам, то есть тем, кто является постоянным генератором деструктивных конфликтов, либо их частым участником. Важный момент – работник может стать конфликтной личностью в силу обстоятельств (в том числе описанных выше) или же быть таким по умолчанию в силу великого множества индивидуальных особенностей. И если в первом варианте конфликт приходиться решать уже внутри организации, то во втором его можно не допустить в принципе, отсеивая конфликтных кандидатов (с помощью специальных методик) еще на этапе входного интервью.

Все вышеизложенное может быть использовано как рабочий чек-лист руководителя, позволяющий оценить наличие системных и локальных ошибок, являющихся причинами и источниками конфликтов. Как видите, дело не только в людях.

Успехов вам в решении конфликтов!