От воробушка к птице Пэн или Дао роста аналитиков

Философский взгляд тимлида на грейды

Привет! Меня зовут Владислав Козлов, я тимлид аналитиков команды Business Security в Avito. Одна из важных задач тимлида — помогать людям расти в соответствии с их ролью и потребностями. На развитие сотрудников можно смотреть по-разному, и моя призма — философия.

Рост и развитие — это естественный для всего живого процесс, и моё видение соотносятся с идеями одного из философских течений Китая — даосизмом. В его основе лежит понятие Дао — «путь»: невидимая сила, которая пронизывает всё вокруг и задаёт порядок вещей. Следовать Дао — значит жить в согласии с природой, не идти против естественного хода событий.

Один из главных даосских текстов открывается притчей о двух существах: огромной птице Пэн, которая взмахом крыльев поднимает ураган и улетает на девяносто тысяч ли ввысь, и маленьком воробье, который перелетает с ветки на ветку в саду. Оба живут согласно своей природе, у каждого своё место и своя роль.

Отсюда вырастает ключевая идея даосизма — у-вэй, буквально «недеяние». Это не призыв к пассивности, а приглашение действовать сообразно природе вещей: не ломать то, что работает, не тянуть туда, куда не следует, и не мешать тому, что растёт само.

Именно через эту идею я и предлагаю посмотреть на развитие аналитиков — от джуна, делающего первые шаги, до опытного специалиста, способного быть совладельцем сложных процессов. Надеюсь, статья будет полезна молодым тимлидам, а если работаете с сотрудниками уже давно — делитесь опытом и своими подходами в комментариях.

Зачем растить аналитиков или почему у-вэй стоит понимать правильно

Какими бывают аналитики

Джуниор или как вырастить из воробушка орла

Мидл или как откормить орла

Синьор или птица Пэн на перепутье

Вместо заключения

Концепцию недеяния у-вэй можно воспринять ложно и решить, что быть в состоянии недеяния — это оставить всё как есть, не форсировать события и буквально ничего не делать. Но мы имеем дело с людьми, а не с воробьями, и это всё меняет.

Давайте примем как рабочее утверждение: всё живое стремится к росту, включая людей. Оставим за скобками ситуацию, когда человек не стремится к развитию, — чаще всего это означает, что он «сгорел» или просто занят не своим делом.

И если мы будем наблюдать со стороны, не помогая аналитикам развиваться, то можем оказаться в разнообразных затруднительных ситуациях:

— Получить пассивного, выгоревшего человека, который не может и не хочет делать ничего вне ежедневной рутины. И если таких людей в команде много, когда появится чуть более сложная задача, её просто некому будет поручить. Особенно если речь идёт о расширении направления.

— Наблюдать, как человек растёт в меру своего разумения, совершая прогулки по граблям: неприменимые идеи, попытки их контрабандой реализовать, разрушительное расширение полномочий — всё это плоды избытка энергии без конструктивного вектора.

— Внезапно потерять ещё вчера полезного аналитика и оказаться в поиске замены.

Джуниор: энергия, которую нужно направить. Джун — это чистый энтузиазм. Его глаза горят, а руки тянутся к отлаженным механизмам в стремлении внедрить всё самое модное и актуальное. Он бросается на проблему, чтобы опробовать все фишки, о которых прочитал на досуге.

Джуну не хватает понимания, что главное — это решить задачу бизнеса, затратив рациональное количество ресурсов. Он ещё не пришёл к пониманию ценности сложной простоты.

Начинающего специалиста надо вести за руку, помогая и подсказывая на всех этапах выполнения задачи, пока он не станет более самостоятельным: от сбора требований и описания задачи до выбора способов решения и оценки времени.

Мидл: самостоятельная боевая единица. Когда аналитик осваивает «базу», он становится мидлом. Здесь рост идёт параллельно в двух направлениях:

🎯 Автономность: мидл — это человек, который самостоятельно планирует работу на горизонте нескольких недель. Он умеет собрать требования, вовремя позвать на помощь и управлять ожиданиями заказчика.

🎯 Эффективность: такой специалист способен закрыть до 80% типичных запросов бизнеса без участия тимлида.

Главная проблема мидла — роль «исполнителя». Он всё ещё ждёт список задач сверху. Вопрос «Я всё сделал, что дальше?» — норма для этого уровня, но именно он становится барьером для дальнейшего роста.

Мидл+: переход к совладению. Чтобы расти дальше, аналитику нужно сменить парадигму: перейти от роли исполнителя к роли совладельца продукта. «Мидл на стероидах» уже не просто ждёт тикет в Jira, он:

— Имеет свой взгляд на развитие стрима.

— Сам формулирует гипотезы и «продаёт» их продакт-менеджеру.

— Активно идёт в кросс-функциональное взаимодействие.

— Оказывает значительное влияние на продукт и метрики.

Мидл+ способен формализовать проблему: взять «открытую» формулировку, например: «у нас тут метрика падает, разберись», превратить её в измеряемую задачу и довести до результата.

Синьор: маг и эксперт. Когда «мидл на стероидах» оттачивает hard-skills до экспертного уровня, набирается опыта и формирует широкий математический кругозор, он становится синьором.

Хороший синьор — это:

— Совладелец: он отвечает за область, а не за задачи.

— Эксперт: человек с уникальным опытом и широким кругозором.

— Просто волшебник: в мире аналитики это тот самый «седовласый маг», который получает на вход проблему, а из шляпы достаёт элегантное и точное решение.

Понимая эту иерархию, мы можем предметно обсудить, какими именно инструментами превращать «зелёного» джуна в матёрого синьора. Или как из маленького, но полного энтузиазма воробушка воспитать могучую птицу Пэн.

Джун — человек-инвестиция. Аналитик Шрёдингера. Это необработанное дерево, способное стать чем угодно, в том числе — поломанной деревяшкой. И в нашей власти как превратить его в прекрасный шедевр, так и сломать.

Половину боевой единицы. Вторая половина — это время того, кто будет терпеливо вести его за руку.

У джуна есть две суперсилы: он быстро растёт, и он может вырасти именно в такого специалиста, какой нужен вам.

Джуниор аналитик — именно тот воробушек, который поможет там, где орёл долго не протянет: маленькие задачи быстро сведут на нет энтузиазм мидла и тем более синьора, но они идеально подходят, чтобы на них мог оттачивать свои навыки джун.

Три вещи: опытный наставник, подходящие задачи и правильный подход.

Мы стремимся научить джуна видеть границы своих возможностей, не подорвав его веру в себя, и сделать его самостоятельным.

📝 Задачи. Поначалу — простые, с подробным описанием, почти как промпт для LLM. На этом этапе цель джуна — овладевать ремеслом, применять теорию на практике. Со временем задачи должны усложняться: больше неопределённости в условиях, больше самостоятельности в выборе подхода, больше ответственности за результат.

👥 Наставник. На старте критически важен опытный и терпеливый человек рядом — тот, кто будет подсказывать, критиковать, учить и направлять. Иногда быстрее сделать задачу самому, но такие моменты стоит расценивать как инвестицию.

🤝 Подход. Старый добрый принцип «делай как я». Обсуждая работу с заказчиком, зовите джуна с собой. Пусть он наблюдает, как запрос на языке бизнеса превращается в аналитическую задачу. Спустя время — передавайте ему ведение таких встреч.

После встреч проводите разборы: что говорил заказчик, что ему на самом деле было нужно и как наставник это выяснил. Можно обойтись и без этого, но такие «постмортемы» сильно ускоряют впитывание опыта.

Подобные разборы полезны и при приёмке работы. Джун должен чётко понимать, что получилось хорошо, где были недоработки, и — не менее важно — что можно было сделать дополнительно. Последний пункт — способ подкинуть идею интересного подхода, инструмента или просто показать хороший пример extra mile.

Поддерживайте в джуне стремление учиться: делитесь книгами, курсами, поощряйте обсуждение полезных материалов в команде. Это поддержит драйв и поможет развивать хард-скилы. Это именно тот этап, где курсы по хардам особенно важны: нужно сформировать кругозор, чтобы джун перестал копать землю любимым молотком и узнал о существовании лопаты.

Делитесь примерами хорошо проделанной работы — исследований, тестов, дашбордов. У этого есть и скрытое преимущество: аналитики узнают о достижениях коллег, а автору образцово-показательной работы будет приятно, что его труд отмечен.

Мидл — это птица, уверенно нарезающая круги над своим стримом, и наша задача — помочь ему взлетать всё выше и выше, чтобы его взгляд видел не отдельные задачи, а направление в целом.

Мидл — это одна боевая единица. Достаточно опытный и самостоятельный аналитик, чтобы выполнять все стандартные задачи без необходимости привлечения нянек, мудрых наставников и авторитетных товарищей. А если мидл зовёт вас, значит, дело приняло неожиданный оборот.

У мидла три главные зоны роста:

— Умение осмыслить, декомпозировать и решить сложный, многоэтапный проект.

— Харды, необходимые для решения нестандартных задач.

— И самый сложный пункт — умение владеть направлением. Подразумевается, что для роста в синьора, мидл должен совершить переход от роли исполнителя задач к роли владельца направления, отвечающего за достижение цели. Он должен научиться генерировать задачи, отсекать ненужную работу и продавать это всё продукту.

📝 Задачи. Мидл настолько самостоятелен, что способен сам собрать себе спринт, но недостаточно самостоятелен, чтобы вести целое направление, по крайней мере, без ущерба для бизнеса.

🤝 Подход. В последних двух пунктах активности те же, что и в случае с джуном, только интенсивность усилий со стороны мудрого наставника ниже. «Делай как я», парные ретро по проектам, помощь в брейнштормах — вот то, что должно помочь.

При этом наставник должен уметь осмысливать и упорядочивать намного более сложные проекты.

Подчеркну, что на этом этапе важно не дать мидлу окуклиться и отгородиться от коллег. Выделите время и покажите ему пользу и силу обсуждений. Такие разборы внутри укрепляют командный дух, позволяют аналитикам понимать, чем заняты их товарищи, повышают уровень взаимного уважения. А ещё — приносят неожиданные идеи, спасают от ошибок и в целом идут на пользу. Умение привлекать к обсуждению других людей не раз выручит вашего подопечного.

С пунктом про умение владеть направлением дела обстоят намного сложнее.

По моим наблюдениям, люди делятся на две группы:

😎 Первая легко втягивается в работу, когда вы формулируете задачу в терминах цели, например, «у нас крадут деньги, нужно закрыть лазейку».

Люди из этой группы сами собирают контекст, осмысливают потребность и цель, формируют логичную последовательность шагов. У них формируется сильное видение того, что и как должно быть сделано.

Таким людям требуется не столько развитие, сколько направление в нужную сторону. Их видение может быть невероятно сильным или настолько же неверным, поэтому нужно внимательно следить и вовремя применять тактический пинок для придания мысли ускорения в нужном направлении. Постепенно подопечный втянется, особенно если не забывать о разборах полётов.

🤓 Люди из второй группы по умолчанию так делать не умеют и приходят скорее за конкретными задачами.

Вторая группа требует именно развития. Это сложная задача: человека надо научить брать на себя ответственность, принимать решения. Он должен переступить через страх ошибки и понять, что ложки нет.

Задачи, их дедлайны, роадмап, конечно, есть, но когда речь идёт о достижении цели, всё это оказывается высечено не в граните, а в свечном воске, в глине, которой можно и нужно придать необходимую форму.

Человек должен научиться принимать лучшее из возможных решений, не будучи уверен в нём на 100%, и спокойно спать после этого.

Достичь этого непросто. Надо совершить прыжок веры, дав людям шанс. Или несколько шансов. Совершая такой шаг, вы подвергаете риску не только направление, но и уверенность аналитика.

Важно соблюсти баланс, не дав ему наломать дров, и в то же время не подорвать его уверенность в себе. Идеальный кандидат для таких упражнений — стрим, где ещё нет жёстких дедлайнов, чтобы у аналитика было время на ошибку, разбор и исправление.

👥 Наставник. Тут требуется глубокое вовлечение, много мягких бесед с ненавязчивыми подсказками и сократовскими вопросами, мягкая страховка, которая не лишает человека свободы принимать решения.

Важно научить человека отвечать на вопросы о том, как он видит аналитическое, математическое выражение проблемы, что собирается делать и почему, как поймёт, что преуспел и как провалидирует результат. Не менее важно, чтобы мидл мог обоснованно рассказать, почему занимается именно этой задачей.

Критика и обсуждения очень полезны для развития умения отвечать на приведённые выше вопросы. Причём не только в составе лид-аналитик, но и между аналитиками. Очень важно провоцировать такие обсуждения, развивать культуру обмена мнениями, и чтобы эта культура жила и развивалась, нужно не отгораживаться от людей. Они должны чувствовать, что могут критиковать и спорить с вами и с коллегами.

Честность и безопасность — два столпа подобных обсуждений.

Когда начнёте получать убедительные ответы на свои вопросы, вы сможете отойти в сторону и позволить своему аналитику парить!

Вот он — наш выросший воробушек. Перед нами птица Пэн во всей красе: широкий математический кругозор, глубокая экспертиза, умение превращать туманную проблему в точное и элегантное решение. Синьор не просто делает работу хорошо — он делает правильную работу.

И вот здесь начинается самый интересный этап. Синьор оказывается на перепутье. Не потому, что ему чего-то не хватает — а потому что он вырос настолько, что прежний путь закончился.

У синьора почти нет задач, которые поставят его в тупик. Это триумф — но в нём кроется ловушка: когда всё понятно, скучно. Когда скучно, угасает тот самый огонь, который и вёл его к вершине — полный сосуд не вмещает нового.

Перед ним открываются несколько дорог, и нужно следить, чтобы синьор видел пути своего роста:

🤔 Уйти в глубину — стать экспертом в своей нише, строить методологии, исследовать то, что ещё не исследовано, быть голосом, на который ссылаются другие.

🤔 Уйти в ширину — взять ответственность за людей, стать тимлидом, мыслить стратегически, растить следующее поколение орлов.

🤔 Остаться там, где есть — и рискнуть выгореть

📝 Задачи и разные активности. Синьор расцветает там, где нет готового ответа, где нужно изобретать методологию с нуля. Открытые проблемы на стыке продукта и аналитики, исследовательские проекты с неочевидным исходом — вот его стихия.

Лишая его таких задач, вы гасите огонь.

Дайте синьору учить других. Передача знаний — один из самых мощных инструментов роста самого синьора. Объясняя что-то джуну, он начинает понимать глубже. Наставничество вскрывает белые пятна, незаметные в режиме «просто делаю задачи». Поэтому синьор, воспитавший мидла, — это уже другой синьор.

Внешняя активность. Конференции, статьи, митапы — это не только PR для компании. Синьор, который рефлексирует свой опыт и делится им с профессиональным сообществом, получает обратную связь от равных, видит, как устроено у других, и возвращается с новыми идеями.

Внешняя активность не уводит синьора от работы — после неё он возвращается задачам обновлённым.

Стратегический горизонт. Синьор должен знать, куда движется продукт и компания — не потому, что «положено», а потому что это даёт его работе масштаб.

Человек, видящий только свой кусок, рано или поздно задаётся вопросом: зачем? Позвольте ему участвовать в формировании дорожной карты, обсуждать приоритеты, оспаривать решения. Хороший синьор — не только исполнитель стратегии, но и её соавтор.

👥 Наставник. С синьором говорят на равных. Никаких сократовских вопросов и мягких намёков — только честный разговор двух профессионалов о том, куда идти дальше.

Есть ещё одна тихая опасность: синьор, накопивший уникальную экспертизу, может начать воспринимать её как привилегию, а не как ресурс для команды. Появляется искушение решать в одиночку, не советуясь и не объясняя — и вот птица Пэн превращается в одиночного охотника, чья сила работает только на себя.

Сохранить в синьоре привычку советоваться, делиться и проверять свои идеи об других людей — задача не менее важная, чем дать ему сложные задачи.

Птица Пэн умеет летать. Ваша задача — следить за тем, чтобы ей было куда лететь и кому передать попутный ветер.

Растить аналитиков — не проект со сроком сдачи. Это процесс, идущий параллельно с дедлайнами, факапами, кварталами и OKR. Он требует времени, терпения и готовности принять: иногда ваши усилия сформируют отличного специалиста — который уйдёт работать в другое место. И это нормально.

У-вэй не о том, чтобы «не делать ничего», следовать у-вэй, значит, «действовать сообразно природе вещей». Природа людей — расти, помогайте им в этом, не противодействуйте этому — и рост станет естественным потоком, а не борьбой.

А как вы смотрите на развитие своей команды? Делитесь в комментариях