Большинство руководителей убеждены, что умеют давать обратную связь.

Большинство руководителей убеждены, что умеют давать обратную связь. Но многие команды слышат вежливое, расплывчатое ободрение, которое по факту вызывает только раздражение: "Интереса к реальному положению дел у руководства нет, ничего менять оно не собирается."

Тесса Уэст, профессор психологии Нью-Йоркского университета, называет это «ТРЕВОЖНОЙ ДОБРОТОЙ» (anxious niceness).

Её исследования фиксируют негативные эмоции на стороне сотрудников после таких встреч:

🔻Они не понимают, что именно нужно изменить.

🔻Ошибки повторяются, потому что сигнал о проблеме не поступает.

🔻Сильные люди не растут, потому что нет вызова.

🔻Доверие разрушается.

А за этим, как правило, опять стоит ТРЕВОГА, о которой я много пишу в моем телеграм-канале. Когда руководитель чувствует социальный дискомфорт (разница в статусе, страх оценки и встречных претензий), происходит предсказуемое: язык смягчается, конкретика заменяется похвалой, прямые формулировки исчезают.

Размытая позитивность - это не нейтральный вариант, а вполне себе негативный.

Вопросы, которые стоит задать себе после встречи с сотрудником, если ты руководитель:

🔹Те же проблемы повторяются снова?

🔹Сотрудники задают уточняющие вопросы через несколько недель?

🔹Ты чувствуешь облегчение после разговора, а не ясность?

Реальный сдвиг начинается с замены оценок конкретными наблюдениями и рекомендациями, а также с готовности выдержать краткосрочный дискомфорт ради долгосрочного результата.

Честно скажу - я сама была пару раз в роли того руководителя, который облегчённо выдыхал после таких бесед с сотрудниками.

Когда перед тобой сидит кто-то громкий, готовый дать отпор даже тяжеловесным фактам, то поневоле запаникуешь.