Не сжигать мосты: почему сотрудники «Лемана ПРО» уходят — и возвращаются. Четыре истории
«Не сжигай мосты» — совет, который обычно дают тому, кто увольняется. Но работает он в обе стороны: всё чаще компании сами перезванивают ушедшим сотрудникам: когда-то работавший в штате человек уже знаком с продуктом, процессами и коллегами, ему не нужно долго вникать в детали, и на результат он выходит быстрее новичка.
По данным SuperJob, за последний год вернуть уволившихся пробовали 32% российских работодателей, довести это до системной работы смогли 9%. В «Лемана ПРО» доля вернувшихся превышает 17%: примерно каждый шестой человек в команде когда-то уходил и вернулся. Для бизнеса это экономия на подборе и адаптации, для человека — возможность войти в знакомую среду уже с другим опытом и нередко на новую роль.
Почему уходят, что заставляет вернуться и при чём здесь культура, команда и доверие — рассказывают четверо сотрудников «Лемана ПРО».
За семь лет Антон прошёл путь от стажёра до руководителя эффективности бизнеса. Из компании уходил, потому что хотел вырасти до директора магазина, но в своём городе вакансии тогда не было, а переезд он не рассматривал. В тот момент его как раз позвали операционным директором в юридическую компанию — и это совпало с рождением первого ребёнка.
Опыт на новом месте был полезным, но среда оказалась другой: многое зависело от собственника, приоритеты менялись на ходу, не подошёл и гибридный формат. Сравнение всё чаще выходило не в пользу нового места. Идею вернуться подсказали бывшие коллеги: один написал, что Антона в команде не хватает, следом вышел на связь новый директор магазина.
«Я почувствовал, что меня помнят, ценят и ждут», — вспоминает Антон.
Он вернулся на прежнюю роль, а через полтора года, пройдя программу ускоренного развития «Акселератор», стал директором магазина. Теперь смотрит на возвращение сотрудников уже как руководитель: «Не сжигайте мосты. Ушли и хотите обратно — не бойтесь позвонить. Скорее всего, вам будут рады».
В «Лемана ПРО» Екатерина пришла весной 2020 года, в разгар пандемии, и работала в Нижнем Новгороде. Через полтора года переехала в Санкт-Петербург, и ей разрешили работать удалённо — тогда для сотрудника магазина это была редкость. Но перевестись в петербургский магазин не получилось, живого общения не хватало, и Екатерина ушла работать в сеть оптик SMM-специалистом (специалистом по продвижению в соцсетях).
Там и стало ясно, чего ей на самом деле не хватает.
«Я задавала базовые вопросы: кто наша аудитория, какая стратегия? Ответов у компании не было. Мне так неинтересно — я не хочу быть абстрактным исполнителем».
Через несколько месяцев она написала руководителю по работе с сообществами, с которым раньше проходила собеседование. Тот сказал, что ждал её возвращения. Екатерина подключилась к федеральным проектам, позже её позвали в центральный офис — сейчас она отвечает за контент-маркетинг на уровне всей компании.
Елена работала в компании с 2007 года и к моменту ухода занимала должность директора продукта доставки. Ушла операционным директором в другую компанию, но там не хватало привычного фокуса на клиенте, духа работы в команде и понятной цели.
«Мне важно видеть смысл в том, что я делаю. Здесь я всегда понимала, зачем выполняю задачу и для кого она важна».
Меньше чем через год Елена вернулась. Чтобы всё было прозрачно, собеседование проводил человек, который раньше её не знал. На прежнюю роль она не претендовала: та была занята, а нарушать сложившуюся структуру команды не хотелось. Вышла региональным лидером логистики, позже год работала директором по функциональному сопровождению распределённого запаса, а сейчас снова руководит эффективностью бизнеса в регионе.
«Те, кто ушёл и вернулся, часто остаются надолго: они уже получили внешний опыт и понимают ценность среды и команды».
Владислав пришёл в компанию в 2017 году на открытие магазина и за время работы вырос от продавца-консультанта до специалиста по продаже проектов в кухнях. Позже столкнулся с выгоранием — устал от постоянного общения с людьми. Коллеги пробовали найти вариант внутри компании, но давить не стали и на этапе ухода поддержали.
Владислав ушёл на вахту в строительстве. Двух месяцев хватило, чтобы понять: стабильный график, уважительное отношение и командная поддержка для него важнее. Всё это время он общался с бывшими коллегами, а когда вернулся домой, его позвали обратно — на прежнюю должность и удобный график 2/2.
«Иногда внешний опыт помогает понять ценность того, что уже было. Если вы ушли, сохранили отношения с командой и хотите вернуться — не стоит бояться сделать этот шаг».
Что стоит за этими историями
Истории разные, но общее видно сразу: герои уходили из компании, сохранив хорошие отношения с коллегами и руководством, поэтому дорога назад осталась открытой. Это также важно для компании: вернувшийся сотрудник быстрее включается в задачи, а расходы на подбор и обучение получаются ниже.
При этом финансовые условия не единственный аргумент. Внутренние опросы «Лемана ПРО» показывают, что среди причин вернуться сотрудники называют культуру доверия, возможности для развития, связи с командой и поддержку руководителей.
Чтобы работать с возвращением системно, готовиться к нему стоит ещё на этапе расставания. Здесь помогают три инструмента:
● exit-интервью (беседа при увольнении) — HRBP (HR Business Partner, бизнес-партнёр по персоналу) фиксирует причины ухода и сохраняет контакт на будущее;
● открытая дверь для сильных сотрудников — компания прямо говорит, что готова рассмотреть их кандидатуру снова;
● сохранение стажа — когда учитывается прежний опыт, а льготы за стаж остаются, возвращение перестаёт быть стартом с нуля.
Так работа с вернувшимися сотрудниками становится не закрытием срочных вакансий, а частью стратегии управления талантами — вложением в людей, которые знают бизнес и возвращаются с новым опытом.