Критерии отбора кандидатов: как фаундеру менять подход к найму по мере роста компании
Сильный кандидат для стартапа в 15 человек и сильный кандидат для компании в 3 000 сотрудников — это два совершенно разных кандидата. Меня зовут Екатерина Селезнева, я ИТ-рекрутер с опытом более 12 лет. В статье расскажу, как выстраивать найм IT-специалистов на старте, на этапе масштабирования и в зрелой компании, какие ошибки совершают фаундеры. В конце статьи вы найдете матрицу-шпаргалку для фаундеров: по каким качествам отбирать кандидатов на разных стадиях развития проекта.
Содержание:
Стадии MVP и Seed
На этапе подтверждения ценности продукта и появления первых платящих клиентов компании нужна высокая скорость работы. При этом понятных процессов и четкого разделения зон ответственности еще нет. Также нет и никаких гарантий, что проект «выстрелит» и начнет масштабироваться.
Кого искать на этой стадии?
По сути, первые ключевые сотрудники становятся кофаундерами, так как помимо своих прямых обязанностей им приходится выстраивать внутренние процессы с нуля. При подборе персонала в стартап безусловно важны технические скиллы. Но в первую очередь я бы обращала внимание на следующие качества:
- Умеют структурировать хаос — имеют опыт построения процессов с нуля и способны самостоятельно определить, что нужно сделать в первую очередь.
- Готовы к высокому уровню неопределенности — остаются продуктивным в условиях быстрой смены приоритетов и задач.
- Не боятся брать ответственность — самостоятельно принимают решения, так как четких инструкций еще нет.
Инсайт: я называю таких специалистов «от нуля до единицы».
Кто занимается поиском кандидатов?
Поиск сотрудников для стартапа часто остается задачей самого основателя. Первых 10–15 человек фаундер обычно нанимает самостоятельно через «сарафанное радио», личные контакты и посты в соцсетях. Штатный рекрутер пока не нужен — это функция, на которой логично сэкономить, пока проект не подтвердил свою жизнеспособность. Привлекать рекрутера имеет смысл, когда команда вырастает до 40–50 человек. Если задач немного, это может быть рекрутер-фрилансер.
Но бывают исключения: я работаю в Humanoid с самого запуска проекта. Это британская технологическая компания, специализирующаяся на разработке искусственного интеллекта и человекоподобных роботов для промышленного и коммерческого секторов. Рекрутмент у нас появился практически с самого начала, потому что проект запускался внутри венчурной студии. Поэтому уже на старте у проекта была команда, которая могла заниматься наймом core-команды. При этом первые полгода у нас не было выстроенного процесса собеседований: интервью с кандидатами вел CTO, а рекрутеры проверяли софт-скиллы и готовность работать в условиях неопределенности. Технические скиллы оценивали через знакомых инженеров, потому что своей экспертизы внутри еще не было.
Типичные ошибки фаундеров
Поскольку на старте еще нет отлаженной системы найма, критериями отбора являются личные представления фаундера о хорошем кандидате. Поэтому основатели стартапа чаще всего совершают следующие ошибки:
- Нанимают по принципу «нравится/не нравится» — на старте фаундеры часто обращаются к бывшим коллегам, друзьям и знакомым, закрывая глаза на их реальные способности работать в стартапе. Они уверены: раз с человеком комфортно общаться в жизни, значит и на проекте сработаемся. Несмотря на симпатию, я рекомендую в первую очередь оценить, сможет ли ваш знакомый закрывать реальные задачи бизнеса.
- Собирают команду из одинаковых профилей — например, вся команда — сильные технари. А человека, который способен довести продукт до продакшена, нет. На старте нужен коллектив с разным бэкграундом и разными зонами ответственности.
- Ищут «звезду» из известной компании — человек может быть прекрасным специалистом внутри уже состоявшегося проекта с готовыми процессами и понятной зоной ответственности, но при этом не иметь опыта работы в стартапе.
Совет: как продать вакансию кандидату, если о вашем бренде никто не знает.
Именно с такой ситуацией мы столкнулись при поиске первых сотрудников для Humanoid. В нашем случае найм IT-специалистов осложнялся тем, что бренд только появлялся на рынке. Продать первые вакансии нам помогли три вещи:
1. Продавали не компанию, а идею — мы планировали создавать роботов-гуманоидов. Для специалистов из robotics и AI само направление уже представляло профессиональный интерес.
2. Нанимали людей, у которых уже был опыт запуска подобных продуктов с нуля — например, наш CTO раньше занимался автономным вождением — близкой по духу и сложности сферой.
3. Использовали профессиональную репутацию первых сильных сотрудников — как только в команде появились громкие имена, их упоминание помогало продавать вакансию. Например, на должность руководителя бостонского офиса мы наняли специалиста из Boston Dynamics.
За три месяца нам удалось собрать костяк команды — в него вошло несколько руководителей направлений. А уже через полгода мы наняли порядка 70–80 человек.
Стадия масштабирования
В это время у проекта обычно появляется понятный роадмап на 1–2 года. Компания уже знает свою аудиторию, у нее формируются миссия, ценности и культурный код. Появляются первые устойчивые процессы — в том числе в самом рекрутменте: понятны этапы собеседований и что именно проверяется на каждом из них. Однако компания продолжает быстро меняться. Появляются новые функции, часть процессов все еще приходится строить.
Кого искать на этой стадии?
Теперь недостаточно нанять человека, который умеет строить систему с нуля. Нужны люди, способные масштабировать то, что уже создано, и при этом сохранять продуктивность в условиях неопределенности. Поэтому при оценке кандидатов при найме я рекомендую обратить внимание на следующие моменты:
- с каким масштабом человек уже работал;
- что именно он масштабировал;
- насколько быстро привык принимать решения;
- умеет ли работать там, где процессы уже появились, но еще постоянно меняются.
Пример: в Humanoid при поиске руководителей сложных технических проектов мы смотрим на кандидатов из компаний с сильной проектной культурой и похожими по сложности продуктами. Среди ориентиров могут быть Tesla, SpaceX и другие технологические компании.
Кто занимается поиском кандидатов?
Когда компания вырастает примерно до 40–50 сотрудников, объем задач по найму невозможно закрыть силами фаундера и C-level. На первых порах можно нанять фрилансера. А при высокой нагрузке уже нужна полноценная функция Talent Acquisition.
Совет: важно, чтобы процесс найма сотрудников перестал быть набором ситуативных решений. У компании должен появиться понятный профиль кандидата:
- какие задачи он должен решить;
- какие компетенции нужны именно для этих задач;
- какой опыт действительно релевантен;
- как компания будет проверять эти компетенции на интервью;
- по каким признакам будет понятно, что найм был успешным.
Эти критерии важно установить ДО начала поиска!
Типичные ошибки фаундеров
На стадии масштабирования фаундеры часто впадают в две крайности: либо продолжают нанимать исключительно людей «0→1», либо ищут кого-то из крупных корпораций. Первые не умеют масштабировать, вторые привыкли к множеству согласований, полностью выстроенным процессам и другой скорости работы.
Поэтому я бы не делила кандидатов на «стартапных» и «корпоративных». Вместо этого рекомендую разобраться, в какой среде человек сохраняет продуктивность и совпадает ли эта среда с той, которую компания строит сейчас.
Совет: как экологично расставаться с теми, кто не тянет новый масштаб.
Специалист, который идеально вписался в проект на старте, может перестать ему соответствовать по мере роста компании. И это нормально! Прежде чем принимать решение об увольнении сотрудника, проанализируйте задачи следующего этапа развития компании. Способен ли конкретный сотрудник их решать? Кто-то прекрасно адаптируется к новым условиям, а кто-то сам понимает: новые условия ему не подходят.
Например, первый CTO компании Humanoid — это типичный «0→1» тип сотрудника. Он получает удовольствие от выстраивания процессов. После того как специалист выполнил свою задачу и процессы были отлажены, ему стало неинтересно и он ушёл на другой проект.
В некоторых случаях компания действительно вынуждена расставаться с сотрудниками, которые не справляются с новым уровнем задач. Если вы приняли решение уволить сотрудника, вот три принципа, как сделать это экологично:
1. Расставание не должно быть сюрпризом для человека — если видно, что он не справляется с новыми задачами, важно сказать об этом сразу, а не откладывать разговор до момента увольнения.
2. Фаундеру важно разделять человека и задачи, которые он должен решать — не нужно испытывать чувство вины и оправдываться, важно четко понимать причину и честно ее озвучить.
3. Если увольняете больше одного человека, с каждым стоит поговорить лично — это влияет на репутацию компании на рынке.
Зрелая компания
В крупном бизнесе процессы, структура команд и зоны ответственности уже выстроены. Но появляется другая сложность: чтобы решить одну задачу, часто нужно взаимодействовать с несколькими командами, учитывать внутренние правила и проходить больше согласований.
Кого искать на этой стадии?
В зрелой компании сотрудникам приходится работать внутри большой системы. Поэтому критерии отбора кандидатов здесь уже отличаются от тех, что работали раньше. При найме специалиста я бы обращала внимание на следующее:
- Опыт работы в крупных компаниях — человек уже понимает, как решать задачи там, где все зависит от нескольких людей и необходимо пройти множество уровней согласования.
- Опыт решения похожих задач — обращайте внимание не на должность или компанию в резюме, а на то, что кандидат реально делал. Если мы нанимаем человека под конкретную задачу, хорошо, если он уже делал что-то похожее.
- Умение работать с разными командами — договариваться, давать и принимать обратную связь. В крупной компании большая часть задач так или иначе зависит от других людей.
Инсайт: в стартапе человек довольно быстро видит результат своей работы. В крупной компании связь между отдельной задачей и итогом бизнеса может быть гораздо менее очевидной. Человек должен понимать, как его работа влияет на продукт и бизнес в целом.
Кто занимается поиском кандидатов?
Здесь найм строится на совместной работе Talent Acquisition и hiring manager:
- Talent Acquisition отвечает за стратегию поиска, рынок, sourcing, первичный скрининг, часть оценки soft skills и управление процессом.
- Hiring manager отвечает за профессиональную и техническую оценку кандидата.
Для C-level могут подключаться и другие специалисты. Например, в одной из компаний, где я работала, HR Business Partner дополнительно проводил интервью по компетенциям.
Важно: с каждой стороны решение должен принимать один конкретный человек. Если финальное решение одновременно принимают пять руководителей, наем затягивается. А если кандидат не пройдет испытательный срок, никто не возьмет на себя ответственность за ошибку.
Типичные ошибки фаундеров
На стадии зрелого проекта промахи чаще связаны с организацией процесса найма сотрудников:
- Слишком много этапов собеседования — десять интервью не гарантируют более точной оценки, зато увеличивают сроки принятия решения и утомляют кандидата.
- Задержка обратной связи — пока компания думает, сильный кандидат может принять другой оффер.
- Отсутствие четких договоренностей насчет зарплатной вилки — в моей практике был случай, когда команда публично заявила вилку до определенной суммы, а когда пришел сильный кандидат из Amazon Robotics, ему предложили сумму значительно ниже заявленного максимума без внятного объяснения. Кандидат отказался — переезд в страну с более высокой стоимостью жизни за те же деньги не имел для него смысла.
Важно: до старта поиска рекрутер должен изучить рынок и определить, сколько компания реально готова платить кандидату. Этой суммы должны придерживаться все участники найма!
Итоги
Портрет сильного кандидата нельзя составить один раз и использовать на всех этапах роста компании. На старте нужен человек, который умеет построить систему. При масштабировании — тот, кто способен ее развить. В зрелом бизнесе — специалист, который сохраняет продуктивность внутри большой и сложной структуры.
Чтобы вы не потеряли ориентир по мере развития бизнеса, используйте мою матрицу-шпаргалку: кого искать на каждой стадии роста компании и на что обращать внимание при отборе. А если нужна моя помощь в подборе IT-специалистов, дайте знать в комментариях.