7 барьеров руководителя: что мешает вам и команде развиваться

Вы точно знаете, что задачи нужно делегировать и развивать самостоятельность команды. Но все равно доделываете презентации за сотрудниками, проверяете чат в отпуске и думаете: «Проще было сделать самому».

Внутри остается ощущение, будто вы уже длительное время стоите на месте, а развитию будто мешает множество факторов: незрелость команды, экономическая ситуация и внутренние барьеры.

Иногда росту мешают привычки, которые раньше помогали добиваться успеха. В этой статье расскажу о 7-ми распространенных барьерах, которые мешают руководителю расширять уровень своей ответственности и выстраивать отношения с коллегами, способствующие повышению эффективности работы.

Об авторе. Меня зовут Екатерина Кобзарь, я действующий HR-директор digital-агентства Media 108, коуч ICF (International Coach Federation). Мой десятилетний опыт в должности руководителя подтолкнул меня к следующей ступени – коучингу. Своими наблюдениями и рекомендациями по развитию и преодолению внутренних барьеров делюсь в Telegram-канале КОБЗАРЕНИЕ.

В работе с руководителями я замечала: на следующем уровне развития управленческих компетенций прежние сильные стороны специалиста могут стать его препятствием.

За этим могут стоять неумение ставить задачи, недоверие к чужому способу работы, страх ошибки или привычка подтверждать собственную ценность через экспертизу. Иногда самому быстрее — но тогда команда не научится работать без руководителя.

Если вы часто сталкиваетесь с этой мыслью, задайте себе вопрос: «Что я рискую потерять, когда передаю задачу другому?»

Это может быть качество, скорость, спокойствие, ощущение нужности или статус самого компетентного сотрудника. Важно понять, что мешает вам отпустить задачу: реальный риск для результата или то, как вы будете чувствовать себя без привычного контроля.

Еще вчера вы с коллегами обсуждали планы на выходные, а сегодня должны указать им на ошибки, обсудить сорванный срок или отказать в повышении.

Руководитель смягчает обратную связь, терпит и намекает, пока сотрудник считает, что все в порядке. Затем претензии высказываются разом — и обе стороны чувствуют несправедливость. Желание быть хорошим руководителем и желание нравиться сотрудникам — не одно и то же. Чего вы боитесь лишиться, если сотрудник будет вами недоволен?

Возможно, речь о доверии, хороших отношениях или образе удобного руководителя. В любом случае, важно выдерживать чужое недовольство, оставаясь уважительным.

Руководитель уходит в отпуск, но сначала отвечает на сообщения, затем подключается к созвону, а потом открывает рабочий Telegram, хотя никто его не искал. Возвращаясь, он заключает: «Без меня не справляются».

Иногда проблема в процессах или компетенциях. Но бывает и так: сотрудник приносит проблему — руководитель решает, приносит следующую — руководитель снова решает. Команда привыкает передавать решения наверх, а руководитель подтверждает собственную незаменимость.

Если вы исчезнете на месяц, что перестанет работать? И почему до сих пор только вы обладаете экспертизой решить этот вопрос?

Ответ покажет, что нужно изменить: процессы, компетенции коллег или привычку забирать ответственность себе. Незаменимость может означать, что команда не умеет работать самостоятельно.

Сотрудник приносит руководителю макет, а в ответ слышит: «Я бы сделал по-другому». Второй показывает концепцию: «Нет, тут логика не работает». Через несколько месяцев команда перестает предлагать решения и спрашивает: «Скажите сразу, как вы хотите». Руководитель раздражается: «Почему никто не думает своей головой?» — хотя сам приучил сотрудников к такой модели.

Когда человека повышают за экспертизу, ему трудно перестать подтверждать свою ценность лучшими решениями. Но на следующем уровне важнее, чтобы команда находила хорошие решения.

Что для вас важнее: чтобы решение оказалось хорошим или чтобы все увидели, что лучшее решение придумали именно вы»

Можно делегировать задачу и договориться о трех контрольных точках. А можно остаться во всех чатах, ежедневно запрашивать статус и проверять каждую цифру. Формально задача делегирована, психологически — нет.

Контроль должен соответствовать цене ошибки, опыту сотрудника и сложности задачи. Иначе он поддерживает не качество результата, а потребность все знать, и лишает команду самостоятельности. Какой объем контроля нужен бизнесу, а какой — вам, чтобы уменьшить тревогу?

Чем выше ответственность, тем чаще руководителю приходится принимать решения без единственно правильного ответа. Стремление собрать всю информацию или страх признаться в незнании мешают действовать в условиях неопределенности.

Признать, что ответа пока нет, обратиться к специалисту или пересмотреть решение — нормальная часть работы со сложными задачами.

Я столкнулась с этим, когда стала руководить людьми, чью работу знала хуже них. Мне казалось, что руководитель обязан быть самым сильным специалистом. Но моя задача оказалась другой — создавать условия, в которых специалисты хорошо делают свое дело, а не исправлять все самой.

Вопрос: «Когда не знаю ответ, я ищу информацию или любой ценой избегаю признания, что пока не знаю?»

Так можно заметить свою реакцию на неопределенность.

Человек хочет стать директором, но продолжать выполнять любимую экспертную работу, или наоборот — хочет выйти из операционки, но боится обнаружить, что без него справляются.

Рост — это не только деньги, влияние, статус и интересные задачи, но и отказ от привычных источников внутреннего ощущения успеха: личного контроля, быстрых результатов собственными руками и роли главного эксперта.

Вопрос: «От чего мне придется отказаться, если я получу желаемое?»

Честный ответ на него поможет объяснить, почему человек стремится к повышению, но откладывает шаг к нему.

Если вы узнали себя в нескольких пунктах, это не значит, что с вами что-то не так. Прежние сильные стороны иногда мешают расти дальше и их нужно пересмотреть.

Один из эффективных способов определить, что мешает двигаться дальше, это задать себе порой неприятные, но точные вопросы. Начать можно с помощью старшего коллеги или профессионально обученного специалиста «по неприятным, но важным карьерным вопросам» — карьерного коуча. Со временем навык по постановке и ответу на такие вопросы войдет в привычку, и рост не заставит себя долго ждать.

В Telegram-канале я разбираю, почему сильным специалистам трудно перейти на следующий уровень и что мешает командам становиться самостоятельнее. Без обещаний стать лидером за пять шагов рассказываю, что стоит за привычными управленческими реакциями.