Иррациональные стороны управления изменениями

Еще в начале 1990-х гг. были опубликованы результаты двух независимых исследований, проведенных компаниями Arthur D. Little и McKinsey & Co. Оказалось, что из сотен предпринятых в разных корпорациях попыток проведения изменений при внедрении программ всеобщего управления качеством примерно две трети завершились неудачей.

В середине 90-х профессор Гарвардской бизнес-школы Джон Коттер, автор знаменитой книги «Впереди перемен», обнаружил, что более половины программ организационных трансформаций, инициированных руководством, сворачиваются уже на начальных этапах.

С тех пор появились тысячи книг и статей по управлению изменениями, курсы по этой теме стали частью большинства программ MBA. Тем не менее в 2008 г. опрос McKinsey & Co., в котором приняли участие 3199 руководителей по всему миру, опять показал, что только одна трансформация из трех достигает успеха.

За последние десять лет ситуация кардинально не изменилась. У попытки проведения изменений все еще больше шансов не дать ожидаемых результатов, чем оказаться успешной. Как бы ни назывались рецепты эффективного управления изменениями: «восемь этапов», «шесть шагов» или «четыре условия», они, по сути, обозначают разумные, согласующиеся со здравым смыслом действия руководства, направленные на включение людей в осуществление перемен.

Почему же хорошо известные и общепринятые среди теоретиков и практиков менеджмента рекомендации по проведению организационных изменений так часто не срабатывают? Потому что препятствия на пути перемен в поведении сотрудников чаще всего лежат в области иррационального — представлений, желаний и чувств людей, которые не подчиняются логике, но хорошо объяснимы и даже предсказуемы с точки зрения современной психологии.

Поэтому так важно выявлять, осознавать и учитывать иррациональные стороны реагирования людей на проводимые в компании изменения. Хрестоматийное условие проведения успешных изменений — подготовка послания к людям, в котором задается видение (vision), формулируются цели и смысл необходимых изменений («тронная речь» лидера). Обычно речь идет о положении на рынке, эффективности и будущем компании.

Послание призвано воодушевить команду, но здесь руководитель нередко попадает в ловушку «эгоцентризма». Ведь на самом деле то, что сильнее всего мотивирует его, слабо мотивирует большинство его сотрудников. Вопросы, которые обычно сильнее волнуют людей: как изменения повлияют на меня, мою работу, как это затронет ситуацию в моем подразделении, как скажется на клиентах.

Убедительное послание («compelling story») должно давать ответы на все эти вопросы. Чтобы «зажечь» людей, важно найти «оптимум мотивации», некоторую «точку равновесия» между позитивными и негативными стимулами изменений. Подход, призванный стимулировать неудовлетворенность существующим положением дел (анализ того, что у нас не так и как это исправить), уже давно стал моделью «по умолчанию» при проведении изменений в большинстве организаций.

Однако исследования показали: фокусировка на недостатках вызывает чувство вины, порождает апатию и сопротивление, мало способствуя вовлечению людей в процесс преобразований. В свою очередь противоположный «позитивный» подход, фокусирующий вектор движения «от хорошего к великому», ведет к переоценке в сознании людей позитивных сторон текущей ситуации.

Многие люди склонны больше рисковать, чтобы не потерять то, что уже получили, чем для приобретения чего-то еще большего («лучшее враг хорошего»). Некоторая степень неудовлетворенности и тревоги полезны для стимулирования изменений в поведении.

При внесении изменений в структуры, процессы и мотивационные стимулы важно уделять внимание ощущению сотрудниками справедливости процесса изменений и ожидаемого результата. Сотрудники могут идти даже против своих собственных интересов, если ситуация нарушает их представления о справедливости.

Невнимание к мыслям, чувствам и убеждениям людей при проведении организационных изменений — одна из серьезных причин сопротивления переменам. Так в одном банке решили провести реинжиниринг процесса выдачи кредитов для того, чтобы максимально увеличить время взаимодействия с клиентами и снизить время, которые сотрудники отделений тратят на оформление документов.

Причина неудовлетворительных результатов внедрения изменений заключалась в отношении многих сотрудников к работе, непосредственно связанной с продажами и общением с клиентами. Сотрудники фронт-лайн не воспринимали себя продавцами, такой образ своей работы казался им даже унизительным, более подходящим для магазинов подержанных автомобилей, чем для отделений банков.

Сыграло свою роль и чувство неполноценности при работе с клиентами, более состоятельными и образованными, чем обслуживающие их сотрудники. Понимание причин сопротивления изменениям позволило усовершенствовать программу обучения, включить блок, нацеленный на формирование профессиональной идентичности (переосмысление продаж как стремления помочь клиентам обнаружить и удовлетворить несформулированные потребности) и в конечном итоге обеспечило устойчивый рост продаж, превышающий первоначальные цели.

Мы в большей степени привержены тому, что выбираем сами. Люди чувствуют личную ответственность за реализацию идей и планов, в создании которых они сами принимали участие. В известном психологическом эксперименте половина участников получала лотерейные билеты с заполненными номерами (номер присваивался в случайном порядке), в то время как другим предлагали самим придумать и записать любое число на пустом билете.

Непосредственно перед розыгрышем исследователи предлагали выкупить билеты у их владельцев. Независимо от того, в какой стране проводился эксперимент, а также от социально-демографических характеристик участников, те, кто придумал собственный номер, соглашались продать билет как минимум в пять раз дороже.

Это свойство человеческой мотивации часто не учитывается при управлении изменениями. Рационально мыслящие менеджеры считают, что достаточно просто транслировать сотрудникам все, что им необходимо знать о проводимых в компании переменах, и удивляются, когда не видят ожидаемых изменений в работе людей.

Считается, что руководитель должен сам служить моделью нового поведения, примером для подражания при внедрении изменений. Многие разделяют известный афоризм М. Ганди: «Будь тем изменением, которое ты хочешь увидеть в мире».

При этом ошибочно отождествляют перемены с собой, полагают, что как их инициаторы уже олицетворяют собой проводимые изменения. Немногие инициаторы изменений реально следуют другому известному афоризму: «Перестройку нужно начинать с себя».

Не так уж редко лидеры изменений по факту оказываются главным тормозом проводимых преобразований, препятствуя реализации своих же замыслов и планов. Вследствие, например, страха утраты контроля над ситуацией в компании, опасения оказаться неспособным к эффективному руководству в рамках новой модели управления, неготовности отказаться от прежних организационных установок и привычек.

Узким местом в руководстве изменениями оказывается не столько воля и умения лидера, сколько понимание того, что нужно изменить в себе на более глубоком личностном уровне.