Разработка HR-бренда начинается с исследования: сделать внутри или передать внешним экспертам?

Бренд-стратег Nimax Ольга Якушенко объясняет, зачем компаниям нужен HR-бренд, как проводить анализ внутренней аудитории, и почему, в ряде случаев, лучше доверить это исследование внешнему подрядчику.

Разработка HR-бренда — одна из самых актуальных услуг на рынке. За ней в наше агентство обращается большое количество компаний разных размеров и направлений. Но многим не до конца понятно, зачем нужен HR-бренд, какие задачи компании он решает и что нужно, чтобы его создать.

Далее мы рассмотрим кейсы небольших и средних компаний. Потому что для них HR-брендинг, HR-коммуникации и внутренние исследования — сравнительно новые области.

В больших компаниях с разветвленной HR-функцией нередко встречаются выделенные специалисты, которые систематически занимаются проведением и обработкой крупных внутренних исследований.

Поэтому не будем про них, а будем про тех, для кого проблема привлечения кадров встала неожиданно остро, и нужно строить HR-бренд если не с нуля, то с минимальной базы.

Глубинное качественное исследование сотрудников нужно компаниям, которые не понимают свою корпоративную культуру и не уверены, какие ценности релевантны для их работников.

Такие компании не могут ответить, что они предлагают на рынке труда как работодатели. Варианты «у нас классно» и «мы предлагаем ДМС и печеньки» — пустые. В первом случае нет конкретики, а во втором — индивидуальности.

Чтобы разобраться, какие бенефиты от компаний ждут сотрудники сейчас, советуем посмотреть запись онлайн-митапа от сообщества разработчиков Undefined Community.

Компания может оказаться в ситуации непонимания собственной культуры в следующих случаях:

• никто никогда не занимался созданием её HR-бренда;
• компания резко выросла или сменила профиль деятельности;
• сотрудники не до конца понимают ценности компании.

А также другие индивидуальные кейсы — их может быть довольно много.

Самый частый случай среди наших клиентов — корпоративная культура развивается стихийно, ей никто не управляет. Она понятна интуитивно, но охарактеризовать её словами никто не может, потому что «и так всё понятно».

Здесь на помощь приходит исследователь — человек извне, который задает странные вопросы про очевидные процессы. Они необходимы, чтобы сформулировать позиционирование компании и транслировать его наружу для привлечения новых сотрудников.

Пока компания не сформулирует для себя — «кто мы и про что», рассказывать о себе она будет путано и хаотично.

Под исследованием внутренней аудитории в данном случае мы понимаем глубинные интервью с сотрудниками компании, которые дополняются результатами ответов от фокус-групп и массовых опросов. Обычно это не пять и не десять интервью, а 30 – 40 и больше — в зависимости от размеров компании и её структуры.

Команда исследователей проводит интервью примерно в одно время, затем обрабатывают их по определённой методологии и дают ответы на вопросы о ценностях и характере компании.

Причины, почему компаниям следует отдать исследование сотрудников на аутсорсинг, разделили на две группы: сложности с получением данных и сложности с их обработкой.

HR-специалист — сотрудник компании, с которым практически у всех остальных есть какие-то отношения.

Если компания небольшая и горизонтальная, то эйчар — это человек, с которым вы пьете чай в офисе, ставите вместе палатку на корпоративном выезде, а еще с ним дружит ваш коллега. Если компания побольше, то эйчар — это человек, от которого что-то зависит или от него что-то нужно. Такие личные отношения могут искажать то, что HR-специалисту рассказывают о компании ее сотрудники.

С внешним исследователем часто срабатывает эффект попутчика. Ему можно рассказать вообще все, тем более интервью всегда анонимные. Это не значит, что интервьюируемые точно не врут и не приукрашивают, просто причин для этого меньше.

Чтобы брать глубинные интервью, нужно обладать определенным набором знаний, техник, умений и опыта.

Есть приемы, которые в ходе интервью помогают исследователю отделить стабильные мнения от сиюминутных, факты от субъективных оценок.

Например, повторяющиеся перефразированные вопросы, просьба привести примеры или рассказать историю из опыта. Такие вещи часто невозможно предусмотреть в вопросах для интервью. Исследователь сталкивается с неоднозначными суждениями в ходе беседы и тут же перестраивает ее, чтобы уточнить и лучше понять ситуацию.

У HR-специалистов есть навыки проведения психологического и биографического интервью. Но даже умение проводить сulture fit-интервью в данном случае не совсем подходит.

В исследовательском интервью нет задачи оценить человека, которая обычно есть у HR-специалистов, а есть цель получить максимум информации по определенной теме от разных сотрудников.

После таких сложных интервью очень важно закрыть разговор о плохом чем-то положительным: дать человеку возможность рассказать или повторить хорошее о компании. Или дать понять, что вы считаете его классным специалистом и благодарны за интервью.

Анализ большого количества глубинных интервью — это долгий и мучительный процесс. Он сильно отличается от оценки простых показателей типа NPS или демографической статистики, которыми обычно оперирует HR-аналитика. Основная сложность в том, что это качественные данные, истории и мнения людей, которые нужно провести через несколько ступеней интерпретации. И в итоге понять, что их объединяет.

Мы в Nimax для интерпретации качественных интервью используем подход Grounded theory — один из самых распространенных в мировой практической социологии.

Это комплекс достаточно строгих процедур, который был разработан в рамках стремления приблизить качественный анализ по точности к количественному. Если совсем просто, то это работа от частного к общему, когда в ходе интервью мы не тестируем существующие гипотезы, а максимально открыты для новой информации. Потом данные проводятся через несколько этапов кодирования и группировки, чтобы найти закономерности и противоречия.

По нашему опыту, проблема интерпретации данных, больших и не очень, сейчас весьма актуальна в HR. К нам часто приходят заказчики с ворохом исследований, которые не знают, что со всей этой информацией делать, и чем она должна была им помочь.

У HR-специалиста внутри компании и у внешнего исследователя разный опыт. И здесь дело не только в новом взгляде, но и в том, что внешний эксперт имеет опыт работы с другими компаниями, чаще мониторит рынок в разных разрезах и иногда может более реалистично увидеть ситуацию внутри организации.

Удивительно, но мы часто видим, что HR-специалисты воспринимают ситуацию внутри компании хуже, чем она есть в сравнении с другими компаниями на том же рынке труда. Скорее всего это происходит от того, что в IT все сравнивают себя с большими игроками, которые много и впечатляюще про себя рассказывают.

Например, Яндекс ежегодно проводит YaTalks, большую конференцию для разработчиков, и множество митапов по направлениям и продуктам от мобильной разработки до облачных технологий. Про эти события сложно не узнать — их реклама и видео с выступлениями, будут везде: от Хабра до сториз в инстаграм.

Мало кто думает о том, что крупные IT-компании так много вкладывают в технопиар, потому что им тоже постоянно не хватает сотрудников. И на самом деле они «откусывают» не такую большую долю рынка труда.

Основную массу соперников за одних и тех же специалистов мы не видим. Это такие же молчаливые компании, которые не знают, как им развивать свой бренд работодателя на фоне разноцветных корпораций или модных стартапов.

Мы привели довольно веские доводы в пользу того, что часто для внутреннего HR-исследования стоит привлекать внешних экспертов. А как же их выбрать? Здесь у нас тоже есть несколько советов.

Насколько важен опыт именно в вашей сфере, а не любые HR-исследования, — сильно зависит от сферы компании.

Например, в Nimax мы много работаем с HR в IT. Здесь важно понимать специфику рынка труда и даже отдельных специальностей. Если вы придете брать интервью у разработчика и перепутаете Java и Java Script (что сделает любой обычный человек), то вряд ли он откроется вам на интервью.

А если вы исследуете высокотехнологичную фарму, то здесь люди в целом готовы к тому, чтобы подробно объяснять, чем они занимаются.

Обязательно узнайте, как именно будет проводится исследование. Какие методы, подходы и фреймворки вам предлагают использовать и почему.

Попросите рассказать о прошлых кейсах HR-исследований и сравнить в них подходы: почему они были разными или, наоборот, схожими? Какие у этого были причины и последствия? Даже если вы не очень разбираетесь в методах, по рассказу специалиста вы поймете, насколько вдумчиво исследователь подходит к использованию методологий.

Не самый очевидный совет, но выбирайте ту исследовательскую команду, которой вы будете готовы доверить своих сотрудников.

Если вы думаете про возможного подрядчика: «Они кажутся профессионалами, но мне тревожно, когда я думаю об их разговоре один на один с CEO, техлидом тестировщиков, с новыми сотрудниками или с кем угодно» — это не ваш подрядчик. HR-исследования — очень чувствительная сфера. Исследователи уйдут, а вы останетесь. Поэтому, чтобы не уходить вслед за ними, выбирайте тех, кто сможет говорить с вашими сотрудниками на одном языке.

Строить HR-бренд с нуля действительно сложно. Особенно если вы — HR-специалист и никогда раньше не занимались брендингом или маркетингом. Здесь одновременно возникает столько задач и вопросов, что голова идет кругом. Иметь на своей стороне специалистов, у которых есть такой опыт и понятная структура работы — сильно облегчает жизнь и ускоряет процесс.

Делать исследование сотрудников самостоятельно или отдавать на аутсорс — это отдельный кейс в каждой компании. Мы надеемся, что точка зрения, которую изложили в этой статье, поможет кому-то сделать более информированный выбор.