Как выбрать обучение и убедить работодателя его оплатить?

Ситуация: Ваш сотрудник не развивается. Хотя, подождите, он вроде бы готов пойти учиться, но вы совсем не хотите тратить бюджет компании на специалиста, который отучится за счёт вашей компании и уйдёт. Куда проще нанять внешнего подрядчика и заплатить ему за результат, в котором вы уверены. Как разрешить это противоречие и вложиться в образование сотрудников с пользой для компании? Разбираемся с Марией Болотской, Head of HR&Community IKRA Group.

Коротко: Составить план обучения и развития (IDP — Individual Development Plan). В таком плане важно прописать, какие компетенции и навыки требуется развить, для чего, в какой период и каким образом. IDP можно составлять не на год, а на квартал, в течение которого вы будете прокачивать конкретный навык. Это позволит лучше сфокусироваться и не растерять энтузиазм за время обучения. Лучше выделять по 20 минут в день на развитие конкретной компетенции, чем утонуть под натиском амбициозных планов.

Обучение — такой же рабочий процесс. План обучения может быть контрактом между руководителем и сотрудником, который легитимизирует обучение.

Если сотрудникам неловко во время рабочего дня уделять время саморазвитию, этому могла поспособствовать обстановка в команде. Здесь большую роль играет культура: если руководитель сам не учится, то с большой вероятностью не будет развиваться и сам коллектив.

В крупных компаниях сотрудники могут проконсультироваться с HR/L&D, который сфокусирует и даст вектор для развития, но такая возможность есть не у всех. Мы в ИКРЕ в таких случаях проводим предварительное интервью-целеполагание в рамках Основного курса — программы по обучению менеджменту инноваций, и даём инструменты по тому, как адаптировать новые знания и навыки для работы.

В идеале такой план составляется при участии трёх сторон: самого сотрудника, его руководителя и представителя HR\L&D.

Чаще всего процесс инициирует HR\L&D. Как правило, он контролирует баланс образовательных и рабочих задач. Роль сотрудника не менее важная: он должен рассказать о своих планах и интересах внутри компании. А задача руководителя — не только составить план освоения компетенции, но и связать это с рабочими задачами.

70% — обучение через рабочие задачи. Когда человек берёт какие-то задачи «на вырост», он подключается к новым проектам с незнакомым ранее функционалом. Когда руководитель делегирует сотруднику часть своих задач — это может также быть участие в конференциях, конкурсах, хакатонах и т. д. Главное — учиться на практических и боевых задачах.

20% — social learning. Здесь человек учится на опыте других специалистов. Внутрикорпоративные встречи по обмену опытом, работа с ментором (в т. ч. и со своим руководителем).

10% — формальное обучение. Курсы, тренинги, книги.

Когда возникает потребность в новом знании, то в первую очередь у нас возникает желание «пойти поучиться куда-то». Для начала лучше проверить, есть ли ресурс внутри компании.

Часто бывает так, что внутри ресурса нет. Например:

В этом случае стоит посмотреть на внешнее обучение. Но оно должно принести максимум пользы.

Карта капиталов может быть инструментом фильтрации курсов. Определите для себя, какое обучение будет более насыщенным и что у вас сейчас в приоритете. Какого капитала не хватает, и какой курс восполнит его? К примеру, если на курсе нет нетворкинга, но он вам нужен, то попробуйте организовать его самостоятельно.

Карта капиталов — один из фреймворков методологии CRAFT. Суть в том, что у каждого человека есть 9 социальных капиталов. Их можно накапливать и обменивать друг с другом при взаимодействии в соответствующей среде.

Уже при проектировании Основного курса наши методисты насыщают её различными элементами так, чтобы прокачать как можно больше капиталов.

Выпишите, как с помощью обучения вы сможете увеличить каждый из этих капиталов.

Например, экономический капитал (плату за обучение) вы меняете не только на профессиональный (знания и навыки), но ещё и на символический (быть выпускником определённых программ — престижно). Новая экспертиза также даст возможность влиять на принятие решений в компании (политический капитал), а полезный нетворкинг (социальный капитал) позволит найти партнёров по бизнесу или новых людей в команду.

Если на обучение требуется финансирование, — продумайте, кто может его обеспечить. Чаще всего это ваш руководитель.

Составьте список людей, которые поддержат вас в решении пройти обучение. Это могут быть, например, руководители смежных подразделений, задействованных в общих проектах. Скорее всего, вам посодействуют в HR-отделе. В качестве аргументов можно привести как раз те капиталы, которыми прирастёт компания, когда вы пройдёте обучение.

Бывает так, что барьером становятся организационные ограничения. Например, обучение не было заложено в бюджет (сейчас самое время заложить нужную программу на следующий год). Иногда руководителю сложно «отпустить» сотрудника на очный курс с отрывом от работы. В этой ситуации можно заранее прописать план временной передачи дел, заручиться поддержкой коллег и предложить схему перераспределения задач.

Обращайте внимание на то, в какой степени внутри курса или программы выдержан баланс 70-20-10.