«Люди больше не хотят гибкого расписания — они хотят полностью контролировать своё время» Статьи редакции

В 2000-х сеть магазинов электроники Best Buy дала полную свободу офисным сотрудникам: разрешила им работать где и сколько они хотят. Подход улучшил производительность компании на 30%, она смогла сэкономить $2,2 млн за три года. Но в 2013 году эксперимент отменили.

В 2005 году Чап Эйкен курировал онлайн-заказы в сети магазинов бытовой электроники Best Buy. Однажды он выключил компьютер около 14:00 и ушёл домой. Другая сотрудница, мать-одиночка Келли Макдевитт, тоже стала заканчивать рабочий день раньше, чтобы забирать из школы своего 11-летнего сына. А Стив Ханс и вовсе начал отлучаться на охоту по рабочим дням.

В других компаниях такое поведение расценили бы как саботаж, но не в Best Buy. В 2000-х в фирме решили провести эксперимент — оценивать эффективность сотрудников не по часам работы, а по фактическим результатам.

Такой подход к управлению персоналом в 2004 году придумали Кали Ресслер и Джоди Томпсон из отдела кадров сети. Новую систему назвали ROWE: согласно концепции, у работников нет обязательных совещаний с начальством и фиксированного графика. К созвону можно подключиться во время рыбалки, а деловую встречу отложить, чтобы поужинать с семьей. Главное — выполнить задачу вовремя и качественно.

Best Buy основал в 1966 году американец из Миннеаполиса Ричард Шульц. Изначально магазин назывался Sound of Music и торговал стереотехникой. Он пользовался популярностью среди местных меломанов, ищущих недорогие кассеты, пишет WSJ.

Чтобы заняться бизнесом, Шульцу пришлось заложить дом, но уже в первый год работы Sound of Music принёс прибыль — около $58 тысяч при выручке $1 млн. В следующие десять лет Шульц открыл ещё девять магазинов.

14 июня 1981 года на пригород Миннеаполиса, где находился самый прибыльный магазин сети, обрушился торнадо. Он практически полностью разрушил помещение, но Шульц решил воспользоваться случаем. Все товары он перенёс в другую точку и объявил крупную распродажу.

На рекламу Tornado Sale он потратил $25 тысяч, но выручил ещё больше денег. Покупателей было много: вокруг магазина собралась толпа, образовавшая на парковке пробку.

После успешного Tornado Sale сеть поменяла стратегию, переориентировалась на массового покупателя и взяла название Best Buy. В 1983 году компания достигала годового объёма продаж в $10 млн. Тогда же у неё появился первый большой супермаркет в Бернсвилле — в его открытие Шульц вложил всё, что у него было.

В 1987 году Best Buy дебютировала на Нью-Йоркской фондовой бирже, а через год стала второй по величине в США сетью магазинов бытовой электроники с капитализацией в $8 млрд.

В 1992 году годовая выручка Best Buy достигла $1 млрд. Но у компании копились долги, и к 1995 году они достигли 72% акционерного капитала. В 1997 году прибыль сети упала с $48 млн до $1,7 млн. Родные просили Шульца уйти из бизнеса, пока не поздно. Он пообещал жене, что так и сделает, но попросил у поставщиков ещё два года, чтобы привести дела в порядок: отложил планы по открытию новых магазинов, пересмотрел всё — от маркетинга до контроля запасов.

Уже в 2001 году Best Buy занимала примерно 21,1% рынка бытовой электроники — против 16,3% в 2000-м и 13,8% годом ранее. По объёму продаж она опередила своего крупнейшего конкурента Circuit City.

В 2002 году Шульц отошёл от руководства. На посту генерального директора Best Buy его сменил Брэд Андерсон, который работал в компании с первых дней её существования. К этому времени количество магазинов Best Buy в США превысило 600.

В начале 2000-х Best Buy славилась довольно токсичной корпоративной средой, пишет Bloomberg. Сотрудники корпорации страдали от назойливого начальства и жесткого рабочего графика, который приводил к стрессу и выгоранию.

Один из управленцев требовал, чтобы подчинённые сообщали адреса ресторанов, в которых обедают — он проверял, насколько далеко заведения находятся от офиса, и считал, сколько времени они тратят на перерыв. Другой настаивал на том, чтобы его команда отчитывалась о проделанной работе каждые 15 минут. А лучшим сотрудником называли того, который последним уходил из офиса. За подобные практики ритейлер расплачивался потерянными кадрами.

Так продолжалось до 2002 года, пока в отдел кадров Best Buy не пришли Кали Ресслер и Джоди Томпсон. Они придумали систему, призванную разрушить устоявшуюся бизнес-догму, которая приравнивает физическое присутствие на работе к высокой производительности.

Девушки понимали, что их идеи слишком радикальны, и начальники-консерваторы вряд ли их поддержат. К тому же навязывание чего-то сверху, по их мнению, неминуемо привело бы к провалу. Поэтому Кали и Джоди готовили революцию с низов: они терпеливо ждали удобного случая, который подвернулся в 2003 году. Двое менеджеров компании пожаловались на экстремальный уровень стресса в офисе. Тогда девушки рассказали им о своих идеях.

Замысел сотрудниц понравился коллегам, и разговоры о нём постепенно стали распространяться по всему офису Best Buy в Миннеаполисе. С каждым днём их идеями «заражались» всё больше отделов и спустя два года добрались до руководства компании.

В феврале 2006 года новая система, предложенная Ресслер и Томпсон, стала официальной частью рекрутинговой программы сети. К концу 2007-го на ROWE перешли все 4000 офисных сотрудников корпорации.

Придуманная Кали Ресслер и Джоди Томпсон система управления персоналом называется ROWE — Results Only Work Environment. По сути, она представляет собой модель сдельной оплаты труда. В рамках ROWE у сотрудника нет фиксированного графика, выходных и отпуска, но есть определённая задача, которую ему необходимо решить.

Он сам определяет, как и где он хочет выполнять эту работу: в кофейне в середине дня или дома поздней ночью. Если задача выполнена качественно, ему платят, если нет — ругают, а потом могут уволить.

По мнению идеологов ROWE, такой подход к работе должен вдохновить людей вносить личный вклад в развитие компании, а не просто коротать часы в офисе. Главную идею этой системы Ресслер и Томпсон формулируют так: управленец должен руководить процессом, а не людьми.

У ROWE есть и другие принципы:

• Совещания с начальством не обязательны.
• Ответственность за результат — главное в работе.
• Менеджеры не диктуют сотрудникам часы или графики работы.
• Сотрудники не должны отчитываться о том, сколько часов они провели за работой.

Концепцию ROWE приняли не все. У многих менеджеров, особенно бумеров, она вызывала скепсис. Их беспокоило, что новая корпоративная культура может вовсе разрушить границы между рабочим и личным. По мнению противников концепции, если сотрудник может работать где угодно, он будет работать всегда. Критики называли Ресслер и Томпсон «те двое» и «подрывники».

Споры вокруг ROWE продолжались до тех пор, пока система не показала первые результаты.

Сначала ROWE протестировали в нескольких отделах, а потом уже внедрили во всей компании. В 2011 году профессор социологии Миннесотского университета Филлис Моэн провела большое исследование, связанное с пилотным экспериментом Best Buy.

Его результаты показали, что перешедшие на ROWE сотрудники в среднем спали перед работой на 52 минуты больше, чем обычно. Они также с меньшей вероятностью чувствовали себя обязанными выходить на работу во время болезни и чаще обращались к врачу, когда это было необходимо.

• Текучесть среди сотрудников, перешедших на ROWE, составила всего 6% против 11% в контрольной группе.
• Участники эксперимента сообщили, что у них повысилась энергия и снизился уровень стресса. Они объяснили это появлением чувства контроля над собственным временем и отсутствием необходимости выбирать между работой и семьёй.
  

В самой Best Buy заявляли, что благодаря ROWE в некоторых отделах компании увеличилась производительность в среднем на 35%. По данным Калли и Джоди, система помогла фирме сэкономить $2,2 млн за первые три года.

К 2007 году Калли и Джоди уже покинули компанию, но их девизу «важен только результат» Best Buy следовала ещё более семи лет. В 2013 году фирма отказалась от гибкой рабочей среды. Сотрудникам велели вернуться к традиционному графику — еженедельные 40 часов работы в офисе.

Некоторые из 4000 работников, не занятых в магазинах сети, могли воспользоваться программой работы вне офиса. Однако больше они не могли принимать такие решения без одобрения менеджера.

Как пишет New Yorker, и до этого часть сотрудников компании не следовала правилам ROWE: из-за финансового кризиса в 2008 году организация сократила свой штат, а когда ситуация нормализовалась, наняла новых менеджеров, которые ничего не знали о ROWE и работали так, как привыкли.

Новый гендиректор Best Buy Хьюберт Джоли назвал систему фундаментальной ошибкой прошлого руководства. Принципы ROWE основаны на делегировании полномочий — а это не всегда самый эффективный стиль управления, считает он. «Если вы делегируете мне работу по возведению кирпичной стены, вы будете разочарованы результатом», — добавил глава компании.

Создательницы ROWE, в свою очередь, назвали решение топ-менеджмента Best Buy вернуться к патернализму глупым. «ROWE используют в качестве козла отпущения на фоне других проблем компании. Избавиться от гибкой среды — легкий, косметический шаг, который не принесёт никакой пользы», — заявила одна из них.

Harvard Business Review писал, что завершение программы — плохая новость, а руководство пытается так сократить расходы, но это всего лишь краткосрочное решение. К тому же издание отметило, что, видимо, Джоли считает, что стресс заставляет сотрудника работать лучше, а повышение его удовлетворённости делает его ленивым.

Но конец программы в Best Buy не означал конец ROWE. Ещё в 2007 году американки принялись наводить порядок в других компаниях: выпустили книгу «Почему работа отстой и как это исправить» и основали собственную компанию CultureRx. Она помогает бизнесу перейти на работу «без часов».

Метод ROWE внедрили также в Dynatronix, Watt Publishing, Suntell и ещё более чем в 40 компаниях. Организации, использующие систему, ищут, как правило, способ выделиться в борьбе за кадры, пишет The Atlantic.

Например, образовательный центр в Айове в 2014 году столкнулся с резким сокращением числа учащихся. Выручка организации снизилась, и она больше не могла предлагать сотрудникам высокую зарплату. «Мы искали что-то, что дало бы нам конкурентное преимущество», — говорит Конни Джонсон, директор по маркетингу и коммуникациям.

Требования профсоюзов не позволили центру полностью отменить рабочие и выходные дни, но у сотрудников появилась возможность работать вне офиса. По словам Джонсон, это позволило снизить на них нагрузку. «Теперь я могу работать из McDonald’s. Там чертовски хороший Wi-Fi», — говорит он.

В 2009 году к культуре ROWE приобщился ритейлер Gap. В компании сообщили, что переход на эту систему позволил ей снизить текучесть кадров и сэкономить сотни тысяч долларов за счёт сокращения расходов на это. А в агентстве Mojo Media заявили, что после перехода на ROWE количество сотрудников, которые добровольно увольняются, снизилось до нуля — на этом компания экономит до $90 тысяч в год.

#удаленка