Интервью с HR-экспертом: о новом подходе к сотрудникам, коучингу и оценке персонала

Как меняется отношение к оценке персонала за последние годы, в чём заключается новый подход к оценке, и как с помощью тестов усилить коучинг — в интервью с HT Lab рассказывает Анна Бурова, руководитель отдела кадрового консультирования ManpowerGroup Russia & CIS.

Как давно вы знакомы с оценкой персонала?

С ней у меня долгие отношения. Я училась на психфаке МГУ в 80-х, изучала психодиагностику, а в 96-м году пришла в бизнес. Оценкой занимаюсь до сих пор.

В чём разница в оценке тогда и сейчас?

Если немного пройтись по истории, то 25 лет назад, оценочные инструменты в бизнесе только появлялись. Сначала — тестирование и интервью, позже — ассессмент-центр, центр развития. Тестирование предлагали две компании-провайдера на российском рынке: HT Lab и SHL. Тесты были надёжными, но ограниченными методиками, а ассессмент был хорош, как прогностический инструмент эффективности руководителей, но требовал тонкой настройки и высокой квалификации консультантов. Со временем провайдеры ушли в углублённое развитие своих инструментов, параллельно появлялись новые способы оценки, тестирование сейчас предлагают многие компании.

Тогда целями оценки были: экономное по времени и деньгам получение среза по кандидату, его компетенциям и мотивации на текущий момент, в той или иной степени, прогноз успешности на будущее, хотя по результатам тестирования такой прогноз сделать сложно. Сейчас совершенно новый этап, в частности, как мы сами осмысляем оценку и как, уже с готовностью, её осмысляют наши клиенты.

Приведу пример. У нас были проекты с производственными российскими и международными компаниями. Мы разрабатывали программы развития для менеджеров среднего звена, финансистов, бухгалтеров. В проектах участвовало от 20 до 200 сотрудников компании. С помощью теста Бизнес-Профиль мы проводили оценку компетенций и организовывали сессии обратной связи, где с каждым участником обсуждали результаты тестирования. Сессии обратной связи были неотъемлемой частью проектов.

Оценка не заканчивалась предоставлением отчётов заказчикам. После индивидуального обсуждения результатов проводились мастер-классы, на которых участникам презентовались групповые отчёты. Участники могли соотнести свои индивидуальные оценки с портретом группы. Но, что более важно, мы все вместе обсуждали вызовы и планы развития конкретных компетенций, в зависимости от бизнес-задач компании.

В прошлом году мы пошли ещё дальше. Одна из компаний получала отчёты с результатами оценки по желанию самих сотрудников. Руководство компании не видело этих отчётов, сотрудники сами решали делиться им своими результатами с руководителями или нет. Руководству мы презентовали только групповой отчёт с сильными и слабыми сторонами группы, со стилями менеджмента, с командными ролями и мотивационными факторами, которые преобладают в команде. Этого было достаточно для того, чтобы получить инсайты об уровне развития компетенций в команде и спланировать шаги по развитию.

Тут подчеркну, что когда мы презентуем групповые результаты для заказчиков, мы всегда предупреждаем о нескольких «нельзя»:

Все эти «нельзя» говорят о том, что результаты тестирования должны идти на пользу, а не во вред тестируемым, независимо от того, какие оценки они получили.

К сожалению, до сих пор многие эйчары хотят получить табличку с баллами, распределённую по группам сотрудников на «ABC»: сильные, средние, слабые. Мы против этих табличек. Ранжирование взрослых опытных людей на основе результатов тестирования – это зло.

Если резюмировать, то в чём заключается новый подход к оценке персонала?

Обычно оценка персонала проводится скорее для руководителей, чем для сотрудников. Руководству важно понять, какие люди работают в команде и что можно с ними сделать, чтобы кадровые решения, принятые на основе оценки, принесли пользу компании. Это обоснованное желание руководства. Но, в отрыве от мотивации на развитие самих сотрудников и осмыслении ими своего профиля, подобная постановка задачи мало эффективна.

В нашем кейсе мы пошли от обратного. То есть здесь тесты выступили как инструмент для самоанализа участников, базы, от которой можно отталкиваться, чтобы планировать следующие развивающие шаги. И я считаю, что только в таком виде тестирование и любая оценка должны использоваться, если мы говорим о действующих сотрудниках, а не об оценке кандидатов.

За такой подход уже давно выступают на Западе, мы постоянно слышим выступления профессоров ведущих бизнес-школ на эту тему. Но когда я в фейсбуке запостила, что у нас начинается проект, где люди будут добровольно делиться результатами оценки со своей компанией, я получила комментарии от эйчаров, вроде: с чего вдруг, зачем, почему, это нецелесообразно. Пару комментариев было, что раньше про это читали только в книжках.

В этом контексте мы предлагаем и первым лицам, и топ-менеджерам использовать тестирование, например, как основу для получения информации, вокруг которой мы будем строить разговор на коучинговой сессии. Тесты, которые редко применяются для уровня топов, оказываются полезны как инструмент рефлексии и обсуждения зон развития и на высшем уровне.

Давайте поговорим о главных героях оценки. Как сами сотрудники и кандидаты относятся к тестированию?

Тест, на который нужно зарезервировать час времени, и где на определённой минуте возникают задачи на интеллект, — вряд ли кого-то воодушевит. Поэтому нужно мотивировать людей на его прохождение, показывать пользу тестирования для самого сотрудника.

Например, мы много работаем в аутплейсменте, когда сотрудники выходят на рынок труда с последнего места работы. Мы объясняем людям, что у них есть уникальная возможность сказать всю правду самим себе, честно оценить собственные силы. Ведь когда человек пойдёт на собеседование в новую компанию, он, с вероятностью в 70%, будет проходить тот же тест. Но к тому моменту человек уже будет знать всё о своих сильных и слабых сторонах, сможет усилить нужные компетенции и станет привлекательнее для нового работодателя.

Ключевой момент, в чём помогает тестирование: человек начинает видеть себя структурировано, по шкалам и элементам. Мы просто показываем ему его атомное строение. И если грамотно разобрать результаты теста с сотрудником, дать ему возможность осознать и принять все свои плюсы и минусы, то это послужит для него точкой отсчёта к дальнейшему развитию.

Для сотрудников сессии обратной связи по тестам мы проводим в коучинговом формате. И, по факту, тестирование вместе с обратной связью заменяют несколько дней тренингов, да и стоят тесты дешевле.

Вы упоминали, что компании тоже начинают переосмысливать процедуру оценки. Что меняется?

В целом руководители, менеджеры и эйчары созрели к тому, что проблемы компании не решить простой заменой кадров, что нет простых решений для повышения эффективности персонала, ведь это связано с огромным количеством факторов. Да и сами люди стали другими.

Но ещё встречаются заказчики, которые хотят импичмента, хотят казни для своих «плохих сотрудников». Им нужно, чтобы кто-то внешний пришёл и подтвердил, что их команда слабая. В таких случаях мы стараемся помочь руководству увидеть скрытые таланты своих сотрудников и потенциал, который может быть использован. При условии, что учитывается мотивация сотрудников и им предоставляется возможность развиваться.

Сегодня сотрудники перестают быть объектами воздействия со стороны эйчаров, но некоторые продолжают думать, что сотрудник — это их безмолвный ученик. Такой HR-менеджер считает, что он лучше знает: кем человеку быть, сколько платить и куда направлять. Это неправильно. С нашими клиентами мы реализуем проекты, где сотрудники — субъект деятельности компании.

За последние годы много попыток было по развитию эйчаров как бизнес-партнёров, но шутка в том, что они становятся бизнес-партнёрами с теми же функциями и с тем же отношением к управлению персоналом, что и 20 лет назад.

Вопрос не в том, как звучит должность у HR, вопрос в том, видят ли они в сотрудниках компании людей со своими мотивами, интересами, целями? Допускают ли, что сотрудники компании уже компетентны и уже молодцы, причём все? Даже те, кто, по мнению эйчара, не соответствует представлениям об «идеальном работнике». Как минимум, потому что сотрудники прошли серьёзный отбор на входе в компанию.

Главная идея вот в чём, — любая оценка персонала должна начинаться с понимания того, что все люди базово талантливы, просто каждый в чём-то своём. И важно найти оптимальное применение талантов сотрудника в компании. Ведь сейчас такая эпоха, когда все вынуждены переучиваться и нет готовых кадров на рынке труда.