{"id":13475,"url":"\/distributions\/13475\/click?bit=1&hash=d02bc673eeef140c065ecff57c60581e1072387cdb99484f3b963fcb612a6c69","title":"\u041a\u0430\u043a \u0438 \u0437\u0430\u0447\u0435\u043c \u043f\u0440\u043e\u0434\u0430\u0432\u0430\u0442\u044c \u043e\u0431\u043b\u0438\u0433\u0430\u0446\u0438\u0438 \u0432 \u043a\u0440\u0438\u0437\u0438\u0441 ","buttonText":"","imageUuid":"","isPaidAndBannersEnabled":false}
Карьера
65apps

Тренды рекрутинга: эмоциональный капитализм, молодой рынок труда и магическая цифра «3»

Диана Распопова, директор 65apps в Новосибирске, рассказывает, почему компаниям стоит пересмотреть привычные подходы к управлению и HR-процессам.

Всего несколько лет назад, потенциальному сотруднику требовался карьерный рост, конкурентоспособная зарплата и красивый удобный офис с зонами отдыха. Мир меняется, вчерашние дети растут, меняются и правила рекрутинга, HR-менеджерам приходится работать с новыми терминами маркетинговых моделей. В том числе, с эмоциональным капитализмом — системой, где эмоции становятся отдельным продуктом.

Диана Распопова, директор 65apps в Новосибирске, рассказывает, почему компаниям стоит пересмотреть привычные подходы к управлению и HR-процессам.

Социологические тенденции в управлении

Магическая цифра «3» преследует нас на протяжении жизни. В три года у ребенка формируется психика, три года живут хомячки, столько же — любовь (по утверждению известной книги). Три года — срок исполнительного производства в суде и даже средний срок службы ноутбука составляет три года.

В управлении или HR много говорят о ресурсах, политике, бренде, удержании и управлении и ещё больше — о трёхгодичном цикле жизни сотрудника в компании. О том, что сотрудник должен проработать в компании не менее трёх лет, чтобы достигнуть в своей рабочей позиции максимума.

Но HR и управление — не про три года, а про людей. Социальные связи — базовая психологическая потребность человека. Для их поддержания мы строим отношения с людьми, определяя правила взаимодействия между социумом и собой. Мало, кто задумается о том, что при трудоустройстве человек начинает строить взаимоотношения с компанией.

Отношения с компанией бывают здоровыми — партнерскими, когда вы понимаете, что даете друг другу и что берёте взамен, а могут быть токсичными, с перекосом в сторону «скажите спасибо, что я тут работаю» или «скажи спасибо, что тебя сюда работать взяли». Этим отношениям, как и межчеловеческим, свойственны те же тенденции и законы. А человечество уже шагнуло в эпоху эмоционального капитализма.

Loyalty, voice, exit

Как утверждает социолог и редактор сайта Open Democracy Полина Аронсон, мы вступаем в эпоху эмоционального капитализма и относимся к чувствам как к финансовым активам. Десятилетие социальных сетей и Tinder показали, что развитие понимания отношений идет по маркетинговой модели, и «loyalty-voice-exit» — это уже не только про товар.

В советском союзе маркетинговое «loyalty» лаконично выражалась в наличии на прилавке только одного типа товара и невозможности выбора, потому что ничего и нет. Потом на рынке появилось много новинок, и мы погрязли в отзывах и рейтингах — потребитель имел голос и часто им пользовался, чтобы донести до производителя отношение к результатам его труда («voice»). Но чем дальше мы движемся, тем проще в многообразии доступного для потребления сублимированного счастья просто не покупать, если что-то пошло не так. Больше не нужно писать и не нужны усилия — ставишь товар на полку и идешь дальше («exit»).

В отношениях мы прошли тот же путь. От «loyalty» в эпоху династиционных браков («У тебя есть деньги, у меня есть статус, поэтому мы объединим ресурсы наших семей и у наших детей не будет выбора не вступать в эти отношения») до «voice» с семейными психотерапевтами, озвучиванием претензий и непрерывной работой над отношениями. И наконец, Tinder привел нас к «exit»: свайпни влево, если отношения не зашли.

Новые реалии HR

Так исторически сложилось, что люди в управлении и HR привыкли обсуждать с сотрудниками проблемы, развитие, потребности и искать пути, по которым они вместе пройдут эти заветные три года. То есть, работают в парадигме «voice». Это и планы развития, и «сделай это, это и вот то, а потом мы дадим тебе то, что ты хочешь» — череда переговоров, пока все не придут к позиции «win-win». Но в последние годы стандартный алгоритм начинает давать сбои. Рынок труда стремительно молодеет (в IT это особенно заметно), на работу выходят 20-25-летние сотрудники, выросшие в эпоху Tinder — поколение «exit». И они не хотят договариваться — их мир другой, не было ни дефицита, ни войн за отзывы, только огромное изобилие всего, что можно было вообразить и бесконечные возможности online. В игру вступают новые правила.

Правило №1

Люди больше не хотят обсуждать свои потребности. Не работает схема «достигни Х — будем давать тебе Y». Сотрудники не готовы ждать год или два до свершения своих желаний — проще прийти к новому работодателю с готовым оффером, чем заниматься полезным копанием в своих скиллах. Кругом сотни и тысячи вакансий, а если не понравится — всегда можно найти другую. Быстро и безболезненно.

Перестраивайте процессы удержания — нанимайте тех, кому готовы дать желаемое сразу и учитесь прощаться с теми, чьи потребности не укладываются в модель бизнеса.

Правило №2

Полезный срок жизни людей в компании продолжает сокращаться, три года постепенно превращаются в год или полтора. Теперь полтора года (максимум) — это срок, на котором для бизнеса заложена окупаемость затрат на найм, адаптацию и максимальное извлечение прибыли.

Если сейчас ваши бизнес-процессы не настроены на быстрый ввод и адаптацию специалистов любого уровня, а цикл найма длительный и дорогой, пора это менять. Иначе это может привести к нерентабельности бизнеса на длинном отрезке из-за того, что нанятый специалист не успевает себя окупить и тем более принести прибыль.

Правило №3

Работа — больше не бесконечный и повторяемый процесс, сейчас это проект, который начинается, чтобы закончиться. А выход из компании — это просто окончание проекта. Но из-за неразвитой культуры коммуникации и отсутствия информации о происходящем, увольнения всё ещё вызывают у команд и руководителей экзистенциальный ужас перед «текучкой».

Компаниям неловко говорить об увольнениях, но если этого не делать, легко получить неуверенных в своем положении сотрудников, с которыми не обсуждается что увольнение — это обычная часть работы, просто момент, в который человек закончил свой проект. И ничего плохого не произойдет после его ухода, и, возможно, с этим же человеком вы снова войдете в другой проект, который будет ему интересен.

Правило №4

Найм Junior специалистов меняется в сторону интернатуры и стажировки во время обучения. Больше не будет времени на «приходи, мы тебя научим» — уже в момент выхода на работу нужен сотрудник, способный решать шаблонные задачи со старта, а не через 6 месяцев.

Если модель бизнеса зависит от «свежей крови», стоит задуматься, хватит ли у компании ресурсов, чтобы растить компетенции новичков. Если нет — перестраивайте свой процесс, иначе вы растите специалиста не себе, а рынку, за что рынок, конечно, безмерно благодарен, но, пожалуй, такая благотворительность ни к чему.

Правило №5

Не стоит в разговоре с молодыми специалистами (особенно до 25 лет) делать акцент на долгосрочном развитии. Оформляйте рабочее предложение в понятный конечный проект со сроками, задачами и результатами для сотрудника и для компании — это куда ценнее абстрактного «мы будем тебя растить».

Почти у каждого 20-летнего сейчас есть собственный план роста, развития и жизни. Не гадайте, прямо спросите о нем и оберните в свою пользу. Лучше короткое, но продуктивное сотрудничество, чем бессмысленное бесконечное обучение и неожиданный уход.

И наконец, правило №6

Помните о том, что скорость «текучести» кадров не перегнать, если все знания и экспертизу сосредотачивать в этих самых уходящих и приходящих людях.

Думайте про процессы, про хранение и оцифровку знаний — они должны остаться в компании, это тоже ваш «золотой актив».

В заключение

Мир людей большой и удивительный, и если немного зарыться в социологию, можно сделать много открытий о том, куда стоит бежать, чтобы успеть за сменяющимися поколениями. Люди — это основная ценность. Если вы понимаете людей, вы уже в более выигрышной позиции в этом человеческом мире.

А если вы ещё и немного понимаете психологию, то знаете, что больше всего люди ценят только свои усилия. И задача HR-менеджера или управленца сводится не к тому, чтобы просто дать что-то готовое просящему, а к тому, чтобы дать правильное пространство приложения его усилий для реализации его же проекта. Сложно, но весело. Вот такая она, взрослая жизнь.

0
5 комментариев
Арслан Панаев
Люди больше не хотят обсуждать свои потребности

а чьи потребности они хотят обсуждать, ваши что-ли? Или вы думаете они расчитывают, что вы догадаетесь об их потребностях сами и броситесь их удовлетворять?

Почти у каждого 20-летнего сейчас есть собственный план роста, развития и жизни

...и любимый вопрос теперь - кем вы видите себя через пять лет, все рады часами об этом на собесах рассказывать.

Больше не будет времени на «приходи, мы тебя научим» — уже в момент выхода на работу нужен сотрудник

ага, сотрудник будет приходить готовый, зайцы и куропатки сами на сковородку будут залетать. Ягоды будут расти на опушке с кота размером. Коты будут размером с собаку, собака с корову, а корова - как цех, а в цеху мужики в шахматы будут играть по методике Ботвинника — конем мат ставить с первого хода.

Ответить
Развернуть ветку
Диана Распопова

Никто и никогда не говорил, что у 20-летних нет потребностей. Они есть, и они вполне конкретные. И нет, там не план «кем я буду через 5 лет», а очень понятный план на краткосрочную перспективу в 1-2 года.

Каждый 1-ый приходит с запросом «за год я хочу вырости х2 или х3 в ЗП» или «поработать на таком-то проекте» или «получить такую-то компетенцию». И никто не готов работать в парадигме «ну поработай, а мы потом оценим, может быть дорастешь, а может быть и нет», потому что вы привыкли к «переговорам давай не х2, а х1,2 потому что мы не увидели рост на х2», а он привык к тому, что он вам честно сказал свою потребность. И вы ее или принимаете или нет. Можете обсуждать, а не принимать запрос, но через пол года с высокой долей вероятности вы увидите вашего сотрудника на рынке.

Рынок ИТ перегрет, и будет перегрет еще сильнее. И если очень хочется верить в историю, в которой к вашему Junior-у, которого вы год учили и очень хорошо научили, не постучаться рекрутеры и не позовут его на эти самые х2-х3, то можно верить и в НЛО. А можно научиться работать с кандидатами из широкой части воронки уже в бою, чтобы когда они уйдут, а они уйдут, вы не подбивали убытки от их обучения.

Ответить
Развернуть ветку
Covid 19

)). У людей больше нет потребностей... Нам и солнца не надо, нам и партия светит!

Ответить
Развернуть ветку
Арслан Панаев
Никто и никогда не говорил, что у 20-летних нет потребностей.

ну во первых, я бы не был столь категоричен, печатая это сообщения я произнес эту фразу и, уверен не был первым. Соглашусь с тем, что в статье не было об отсутствии потребностей, и я об этом ничего не говорил, но вы зачем то оспариваете именно это утверждение.

Каждый 1-ый приходит с запросом «за год я хочу вырости х2 или х3 в ЗП»

я рад вашему личному опыту, но мой отличается, да и в статье говорться не о зп а значительно глобальнее:

собственный план роста, развития и жизни
Рынок ИТ перегрет, и будет перегрет еще сильнее.

Перечитайте абзац своего комментария, начинающегося с этой фразы и попробуйте выразить мысль, которая в нем должна быть одним предложением ))

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 5 комментариев
null